Булат Баязитов, ООО «Булай»: «Ретейл превратился в естественную монополию»

Булат Баязитов: «В бизнесе важна настойчивость в достижении цели, даже, может быть, настырность. И удача. Все остальное — субъективные вещи»

«В 90-Е ГОДЫ МЫ ЗАНЯЛИСЬ ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕМ...»

— Булат Анварович, как вы оцениваете нынешнее положение «Алисы» на рынке напитков в Татарстане?

— Скажу без преувеличения: сегодня мы являемся одним из основных игроков на рынке Закамья.

— И какая продукция «Алисы» пользуется наибольшим спросом?

— Воду пьют все, но кому-то нравятся газированные напитки, кто-то предпочитает витаминизированную или сокосодержащую продукцию, кому-то нужна просто питьевая вода без газа. Надо помнить, что в первую очередь спрос рождает предложение и на полках стоит именно тот продукт, который востребован рынком. Цена его зависит от себестоимости и конкуренции в данном сегменте, она может сильно отличаться от представлений обывателя

— А «якорный клиент» у вас есть?

— Сегодня мы работаем с сетями, и эта схема не подразумевает «якорного» клиента. Если говорить о сети, то чем она больше, тем в ней больше удаленных от производителя магазинов, доставка в которые очень затратна. С другой стороны, чем больший объем продукции продается через одну сеть, тем больших ценовых преференций требует отдел закупок. Так что ежегодная договорная кампания превращается в настоящую ценовую битву. И если прибавить к этому жесткую конкуренцию на рынке бутилированных вод, то становится очевидным: прибыльность на нем падает год от года.

— Но «Алиса» — ветеран этого рынка

— В следующем году наше предприятие отметит юбилей — 20 лет.

Президент Башкортостана Рустэм Хамитов осмотрел производство ПКФ «Алиса»

— И как вы начинали свой бизнес?

— В середине 1990-х годов, когда созрела идея розлива лимонада в ПЭТ, эту нишу занимали импортные аналоги. Интерес у потребителей был очень высокий, и продукция продавалась хорошо. Собственных средств на тот момент было недостаточно, и мы привлекли кредиты. В 1994-м, когда начиналась стройка, процентные ставки в банках были очень высокие. Плюс поставщики сырья, поляки, при первой поставке нас подвели — прислали бракованную продукцию. Так что первое время было очень даже не сладко.

— С чем связан выбор именно этого направления бизнеса?

— В 1994 году мой постоянный партнер и близкий родственник Айрат Сафин, имевший на тот момент колоссальный опыт продаж импортных продуктов, настоял на необходимости строительства собственного разливочного цеха. Часто посещая производства за границей, он сделал своевременный вывод: мы из перепродавцов должны стать производителями. Так мы занялись импортозамещением, как сейчас говорят.

—Период окупаемости был долгим?

— Основные долги перед банками мы закрыли примерно в течение первого года. Выход на уровень окупаемости потребовал еще пары лет.

— Как выглядело производство в первые годы?

— Производство тогда размещалось на Промкомзоне (промышленная коммунальная зона в Набережных Челнах— прим. ред.) в здании отремонтированной и немного переоборудованной столовой, занимало площадь меньше 500 квадратных метров. Старая, еще гэдээровская линия розлива производительностью 2 тысячи бутылок в час и 2 польские выдувные машины — вот и все оборудование. Специалистов данного направления в городе не было, и всему приходилось учиться на ходу. И самое приятное, что основной костяк предприятия сформировался именно в тот сложный период и трудится у нас до сих пор.

Основное производство владельцы «Алиса» переносят в Башкортостан

— А сколько людей у вас сейчас работают в Челнах и на каких площадях?

— Производственная площадь в Набережных Челнах — порядка 9 тысяч квадратных метров. Штатное расписание колеблется: все-таки работа имеет сезонный характер, летом сотрудников больше, но в среднем порядка 300 человек.

«ЕЗЖУ В БАШКОРТОСТАН КАК НА РАБОТУ»

— География ваших продаж не ограничивается Закамьем?

— Мы успешно продаем в Татарстане, Башкортостане, Оренбуржье, Удмуртии. Так сложилось исторически. Расширение географии в нашем бизнесе затруднительно, поскольку логистика существенно влияет на цену продукта. Уменьшить транспортную составляющую цены можно только за счет строительства производственных площадок поближе к новым потребителям, а это удовольствие недешевое.

— То есть вы расширяете не только географию продаж, но и географию производства?

— Поскольку единственный вариант снижения себестоимости — это подтягивание производства ближе к новым объектам продаж, мы вынуждены строить новые площадки. Сейчас вводим завод в Башкортостане, в Нуримановском районе. По площади предприятие занимает 3,5 тысячи квадртаных метров. Это современное производство, удовлетворяющее всем последним отраслевым требованиям.

— Почему был выбран именно Башкортостан?

— У нас в Уфе уже давно есть аналогичное производство, но за 10 лет город подступил к заводу слишком близко. Поэтому было принято решение перенести площадку. Наработанный многолетний опыт нужно использовать в правильном направлении, а так как тенденция к потреблению экологически чистых продуктов растет день ото дня, то и продукт должен соответствовать этим тенденциям.

— Каковы перспективы проекта? Он охватит только Башкортостан?

— Нет, фактически это перенос центра влияния. Имея хорошую производственную площадку, можно вычеркнуть из транспортных расходов 500 километров в восточном направлении и начинать экспансию в регион. Потенциал площадки очень большой — производство находится в экологически чистом регионе, это фактически предгорье Урала, малонаселенная территория без промышленных предприятий. Я рассчитываю, что чистота воды, разливаемой на этом предприятии, будет привлекать потребителя. Конечно, проект еще надо раскачивать, заниматься продвижением, но стартовые условия очень хорошие.

— Не собираетесь ли вы переехать туда жить?

— Я и так езжу в Башкортостан как на работу...

— Пришлось ли вам решать вопросы с властями Башкортостана?

— Я лично встречался с президентом республики и нашел полное понимание и поддержку. Руководство Башкортостана проявляет заинтересованность, потому что инвестиции в северо-восток республики ограничены, идут тяжело. А мы вложили в этот проект уже порядка 90 миллионов рублей.

В предгорьях Уральских гор экология располагает к размещению пищевого производства

«РЕТЕЙЛ ПОСТЕПЕННО ПРЕВРАТИЛСЯ В ЕСТЕСТВЕННУЮ МОНОПОЛИЮ»

— Какие ваши продукты обеспечивают основную долю выручки?

— Это традиционные лимонады — так называемая сладкая вода. Она занимает примерно 60 процентов от общего производства, хотя постепенно обычная питьевая вода, как газированная, так и негазированная, отвоевывает позиции у сладких вод. В любом случае невозможно отказаться от малоприбыльных продуктов — вкусы у людей широки.

— Для вас это такой важный фактор?

— Идеально было бы производить лишь один вид продукции, ведь чем длиннее линейка бренда, тем выше дополнительные затраты. Это и потеря времени на перенастройку производственных линий, и необходимость дополнительных складских запасов комплектующих, и складские площади под продукцию. Но потребителю нужна альтернатива, и новые продукты появляются с завидным постоянством — новые вкусы, упаковки, новые целевые группы.

— Возвращаясь к вопросу о ретейлерах, среди них есть те, с кем не удалось сработаться?

— Мы пытаемся найти общий язык со всеми, кто нам интересен. В принципе, все ретейлеры сотрудничают с производителями, но на «своих условиях». Ежегодная подписная кампания очень болезненна. Сети хотят больше денег, они называют это эксклюзивными условиями по продвижению продукции в своих магазинах или входными бонусами, или еще как угодно, но при этом после их накруток продажная цена на полках должна быть той же, что и в других сетях. Проще говоря, им нужно больше денег. Производители же не могут сокращать и без того мизерную прибыль, им нужна хоть какая-то возможность развиваться.

В Набережных Челнах производство занимает 9 тыс. кв. метров

— Это сильно влияет на цены?

— Как результат, после долгих переговоров сумма входных платежей растет, что ведет к росту продажной цены, что, в свою очередь, подстегивает инфляцию и расплачивается за все в конечном итоге покупатель. Хочу напомнить, что, как недавно отметил наш президент, приоритетная задача экономики — не сдерживание курса валют, а борьба с инфляцией, которая ожидается в районе 10 процентов. Надеюсь, правительство как-то повлияет на ситуацию.

— У ежегодного роста стоимости входного билета в сетях существуют объективные причины?

— На мой взгляд, ретейл постепенно превратился в естественную монополию, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

— Какую долю выручки вы отдаете на развитие производства?

— Конкретных цифр нет. Если принимается решение о модернизации производства, то мы не ограничиваем ее бюджет. Мы можем потратить очень большие деньги на новую линию вне всякой программы, если это экономически целесообразно. Предприятия сегодня стараются максимально автоматизировать производство, избавить выпуск продукции от так называемого человеческого фактора. Это связано и с ростом уровня зарплат, и с сокращением работоспособного населения.

— А как сложились отношения с контролирующими органами? У них, наверное, к пищевикам особое внимание? Что-то изменилось в этой плоскости с 1990-х годов?

— Принципиально ничего за 20 лет не изменилось. Это обычные рабочие отношения, трудностей во взаимопонимании нет. Есть высокая степень ответственности в отрасли, прямо влияющей на жизнь и здоровье людей. При отсутствии должного контроля всегда появляются недобросовестные производители, и результаты их деятельности непредсказуемы. Показательный пример — времена кризиса, когда чуть ли не в каждом доме делали макароны, печенье и другие продукты питания. Цены, конечно, выставлялись привлекательные, но гарантировать безопасность было невозможно. Что взять с предпринимателя, который печет пряники на той же кухне, где принимают пищу все его домочадцы?

Ежедневно «Алиса» выпускает по 150 тыс. бутылок с лимонадом и водой

КОНКУРЕНТОВ ЗАКРЫВАЕТ НЕ КРИЗИС, А ЭКОНОМИЧЕСКИ НЕ ВЫВЕРЕННАЯ ПОЛИТИКА

— Какие вехи в вашей 20-летней истории вы бы назвали знаковыми? Какой год был особенно успешным?

— Всегда запоминаются трудные моменты истории. Каждый экономический кризис напрямую отражался на успехах компании. Приходилось пересматривать штатное расписание, сокращать работников, урезать затраты. А всплески продаж у нас приходятся на летние периоды с аномальной жарой или на затяжное лето, так как потребление напитков носит ярко выраженный сезонный характер. Таким, например, был 2003 год.

— Какой из кризисов оказался тяжелее: 1998 год или 2008-й?

— Сложнее было в 1998 году, потому что первый кризис пришел неожиданно, никто не мог предположить столь серьезного изменения курса доллара. Цены на все комплектующие в то время были жестко привязаны к доллару, и формировать отпускную цену продукции было очень трудно, поэтому ее приходилось менять ежедневно. В тот период пришлось даже временно приостановить отгрузки.

— Конкуренты закрывались в кризис?

— Конкурентов закрывает не кризис, а экономически не выверенная политика. В Челнах было много предприятий, которые рассчитывали, что они выбросят на рынок дешевый продукт, проведут массированную рекламную кампанию и уже только этим добьются успеха и закрепятся на рынке. К сожалению или к счастью, но они уже не работают.

— Почему была закрыта ваша шоколадная фабрика «Булай»?

— Население оказалось не готово покупать дорогой, натуральный и качественный продукт. Если строго придерживаться ГОСТов советских времен, то, например, конфеты «Птичье молоко» должны иметь срок годности 15 дней, а сейчас многие аналоги щеголяют сроком в один год и даже больше. О какой натуральности продукта может идти речь? Выпускать же конфеты на заменителях какао-продуктов мы не захотели сами. Поэтому после 14 лет успешной работы пришлось принять непростое решение и свернуть проект.

«Сейчас увеличивается потребление питьевой воды, а спрос на газированные напитки постепенно снижается» (экскурсия для школьников на заводе «Алиса»)

«ТОЛЬКО ТОТ, КТО РИСКУЕТ СВОИМ, ПРИНИМАЕТ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ВЗВЕШЕННЫЕ РЕШЕНИЯ»

— Растет ли выручка «Алисы»?

— Да, растет. Но удерживать позиции становится все труднее, конкуренция усиливается. Как я уже говорил, сейчас увеличивается потребление питьевой воды, а спрос на газированные напитки постепенно снижается. Это тенденция, люди стали больше заботиться о своем здоровье, меньше пить сладких и цветных «газировок».

— Каков ваш прогноз рынка на фоне этой тенденции?

— Мы придем к общемировой пропорции: сегодня в мире больше половины продаваемой воды — это питьевая. Раньше ведь люди вообще питьевую воду не воспринимали как продукт розницы — она лилась из крана бесплатно. А сегодня человек уже готов платить за 19-литровую бутыль подготовленной воды больше 100 рублей. Однако это не значит, что газированная вода совсем исчезнет, прилавки европейских магазинов тому подтверждение.

— Кого вы считаете основным конкурентом в Закамье?

— Любая фирма, которая динамично развивается, — потенциальный конкурент, поэтому нужно держать ухо востро. Хотя рынок устоялся, и придумать что-то кардинально новое очень сложно. На сегодня себестоимость продукции у всех примерно одинаковая. Можно выигрывать только за счет сокращения издержек или внедрения прогрессивных методов управления хозяйством, автоматизации производства, бухгалтерии. Других решений нет — нельзя вбухать кучу денег в рекламу и скачкообразно увеличить продажи на длительный период. Человек очень быстро забывает рекламу, а денег она стоит больших. Без ежедневной кропотливой работы сложно рассчитывать на положительный результат в этом бизнесе.

— Почему вы не называете конкурирующих брендов?

— Мы относимся ко всем игрокам с уважением. Можно долго перечислять бренды, присутствующие на прилавках наших магазинов, но вдруг кого-то забудешь? Компания обидится, мол, нос задирают. Нет, все равны, и у всех одинаковые перспективы.

«В 1995 году мы были первыми в своем регионе, кто начал разливать в ПЭТ. Мы постоянно внедряем передовые технические решения»

— Тогда за счет чего вы являетесь лидером рынка?

— У нас цифры продаж исторически немного выше. В 1995 году мы были первыми в своем регионе, кто начал разливать в ПЭТ. Мы постоянно внедряем передовые технические решения, которые могут сократить издержки и усилить конкурентоспособность нашей продукции.

— С какими трудностями сталкиваются сегодня новички рынка напитков?

— Выход на рынок — это вопрос финансов, и только. Все компоненты бизнеса доступны любому желающему — открывай интернет и читай, потом бери калькулятор и считай. Но производство имеет свои сложности, и большинство предпринимателей предпочитают идти в торговлю. Я их понимаю, «купи-продай» рискует гораздо меньше

— Какие качества необходимы компании и ее руководителю на вашем рынке?

— Как и в любом другом бизнесе, нужно ежедневно вникать во все проблемы, постоянно интересоваться новинками. Может быть, по непринципиальным вопросам личные решения и не требуются, но об улучшении механизмов управления надо думать постоянно, нельзя просто оставить вместо себя управляющего.

— Это вопрос доверия или компетенций?

— Только тот, кто рискует своим, принимает по-настоящему взвешенные решения. Впрочем, найти работника с высокими профессиональными навыками, да еще и не боящегося принимать решения самостоятельно, умеющего отстаивать эти решения в спорах, — это большая удача для руководителя и огромное подспорье в работе. Мне лично на таких людей пока везет.

«Мы с супругой много и охотно путешествуем»

«НЕСКОЛЬКО РАЗ КАЗАЛОСЬ, ЧТО МЕНЯ ХОТЯТ УБИТЬ...»

— 11 лет назад вас похитили «Тагирьяновские». Не могли бы вы напомнить эту историю для наших читателей?

— Разве что в общих чертах... На меня напали ночью несколько человек, когда я возвращался со стоянки домой. Скрутили, избили, затолкали в машину и около трех месяцев перевозили по разным квартирам. Удерживали пристегнутым наручниками к батарее, на глазах постоянно была повязка. Требовали выкуп, часто избивали. Несколько раз казалось, что меня хотят убить, но все обошлось. Благодаря самоотверженной работе сотрудников МВД и прокуратуры все закончилось замечательно.

— Что помогло пережить эти три месяца?

— Трудно сказать... Любой человек пытается как-то выжить, но когда от тебя ничего не зависит... Все завершилось благополучно, и я этому несказанно рад. Развязка была неожиданной, как в кино. Штурм квартиры, где меня удерживали, погоня, стрельба, задержание. Впоследствии все члены ОПГ были осуждены — было даже четыре пожизненных приговора, если не ошибаюсь.

— А с деловыми партнерами у вас никогда не возникало вопросов криминального характера?

— Если бизнес ведется по правилам, какие могут быть конфликты? Конечно, желание не заплатить за товар регулярно возникает у определенного склада ума людей, но для этого есть юридические инструменты. Даже в лихие 90-е, если возникали какие-то сомнения, всегда можно было перейти на предоплату или просто ограничить контакты с сомнительными покупателями. Были и у нас разные проблемы, были покупатели, которые убегали, не расплатившись, но с этим, я думаю, все сталкивались.

«У меня есть собака, до и после работы я катаюсь на велосипеде, выгуливая своего питомца» (фото из журнала «Стольник», Набережные Челны)

«А ЕСЛИ НЕ ПОВЕЗЛО — УВЫ, НЕ БИЗНЕСМЕН...»

— Вы пьете воду, которую производите?

— «Хрустальный колодец», который поставляется в 19-литровых баллонах, потребляю уже больше 10 лет. Как-то подсчитал для интереса, и получилось, что в год моя семья выпивает этой воды 2,5 тонны. Очень нравится квас, а дети предпочитают сокосодержащие напитки из серии «Фруктовый поцелуй».

— Что вы думаете по поводу генно-модифицированных продуктов?

— Мы живем в открытом мире, и поэтому все употребляем их сознательно или неосознанно. Можно предельно строго блюсти рацион дома, но, придя к товарищу на чашку чая, нельзя исключать вероятности угоститься чем-то этаким. Мое принципиальное отношение к ГМО отрицательное.

— Вас также знают как путешественника. Много стран вы посетили?

— Мы с супругой много и охотно путешествуем. В основном это отдаленные и не очень популярные среди основной массы туристов страны дальнего зарубежья.

— Где вам больше всего понравилось?

— Очень нравятся Новая Зеландия и Южная Америка. Климат, ландшафты, люди, кухня, общая атмосфера — они мне гораздо ближе по духу, чем, например, европейцы или североамериканцы.

«Очень нравятся Новая Зеландия и Южная Америка»

— Не собираетесь ли вы когда-нибудь на склоне лет там поселиться?

— Нет, на пенсии собираюсь жить в Набережных Челнах.

— Какой период отсутствия на производстве вы можете себе позволить?

— Две недели не критичны. Тем более что интернет есть практически везде. Кроме того, есть длительные праздники, когда все контрагенты отдыхают — новогодние, майские, ноябрьские. Обычно мы уезжаем надолго в новогодние каникулы. Все остальные выезды можно совместить с какими-то выставками, деловыми поездками.

— Каков ваш дневной график, как проводите вечера?

— У меня есть собака, до и после работы я катаюсь на велосипеде, выгуливая своего питомца. Соответственно, встаю около шести утра, а домой возвращаюсь в шесть вечера и провожу вечера с семьей. У меня двое детей, старшей дочери 23 года, младшему сыну 14 лет.

— Булат Анварович, вы расскажете нашим читателям три секрета успешного бизнеса?

— В бизнесе важна настойчивость в достижении цели, даже, может быть, настырность. И удача. Все остальное — субъективные вещи, которые появляются сами по себе. Навык зарабатывания денег никак не связан, к примеру, с интеллектуальными способностями или уровнем образования. Совершенно безграмотный человек может крайне успешно вести бизнес. Есть люди, которые в принципе не могут стать бизнесменами несмотря на образование, на капитал, на другие показатели, которые воспринимаются как залог успеха. Все очень просто: повезло человеку — он к касте умеющих зарабатывать относится, а не повезло — увы, не бизнесмен.