Римма Федяева: «У русских отношение к работе – пофигизм»

Даже в сказках — сиди на печи и ничего не делай

Иногда неумелые действия руководителей компаний могут привести к непоправимым последствиям. Доцент кафедры конфликтологии КНИТУ-КХТИ, психолог Римма Федяева в своей статье, написанной специально для «БИЗНЕС Online», рассуждает о проблемах в управленческих кадрах и приводит удачные примеры, в том числе и татарстанские, когда работа с персоналом дает положительный результат.

НЕУМЕЛОЕ РУКОВОДСТВО ИНОГДА ПРИВОДИТ К СМЕРТИ

«Если история управления и говорит нам о чем­-нибудь, так это о том, что независимо от того, с чем мы имеем дело — миром, войной, процветанием фирмы, организации, предприятия — этот мир всегда будет нуждаться в хороших управляющих, таких, которые смогут привести коллектив оттуда, где он находится, туда, где он хочет быть»

Роберт Фалмер

Похоронила родного брата. Заболел на работе, случился приступ — острая сердечная недостаточность, поздно позвонили коллеги в скорую, проявил «спокойствие» руководитель. И вот здоровый, в расцвете сил, с планами на будущее, умный, жизнерадостный, позитивный, работающий, ждущий пополнения в семье ушел. После эмоционального шока я задумалась об ответственности. О личной, о человеческой, о товарищеской, о родственной, об управленческой и вообще о том, что все мы вместе, где бы ни находились, что бы ни предпринимали, должны помнить, что все не имеет смысла по сравнению с жизнью, которую нужно беречь и в полной мере нести личную и социальную ответственность в том числе и за тех, кто работает рядом или тем более в подчинении. Медицинское вскрытие показало, что человек был здоров — случился сердечный приступ — острая сердечная недостаточность. Ведь если бы коллеги и руководитель обратили внимание, что человек плохо себя чувствует, вызвали вовремя скорую, можно было бы спасти человека. И таких «если бы» в этой трагической цепочке оказалось много.

Как специалисту в области психологии управления мне захотелось напомнить руководителям о том, что такое социальная ответственность, какие важные вопросы она включает. Почему о ней говорят сегодня много, но не всегда с пониманием относятся.

Да, тяжело управлять, да, кризис, да, мешает человеческий фактор, да, остро стоит вопрос кадров, еще много «да», но помните, что организационная культура и социальная ответственность управленческого состава на предприятиях малого и среднего бизнеса, в организациях — это фактор, который повысит производительность, трудовую дисциплину, прибыль, а иногда спасет жизнь сотрудникам.

Неважно, как вы себя называете или как вас называют — менеджеры, управляющие, управленцы, мастера, руководители, директора, ставленники, но мне хотелось бы обратиться к тем, кто называет себя первыми лицами, и написать о человеческом подходе в управлении, но оказалось, что это и есть современный менеджмент, т. е. научное управление людьми. Это когда руководитель не только ориентируется в пространстве, а изнутри понимает свой коллектив, понимает не только то, кто является «поставщиком идеи», «аналитиком», «направляющим», «исполнителем», а еще и знает подчиненных, оказывает внимание. И вообще, мне хотелось написать о том, что входит в область социальной ответственности. Сегодня научное современное управление предполагает руководителя современного, понимающего, грамотного и (внимание!) помогающего. Конфликты в организации, ненависть, зависть, недопонимания, предательства, снижение дохода, недополучение прибыли, как оказалось, иногда и смерти на работе — все происходит в половине случаев от неумелого руководства.

Конечно, руководителей можно где-то понять: ведь он находится в очень тяжелом положении: с одной стороны, первое лицо коллектива, а с другой — противостоит коллективу тем, что имеет больше прав, больше обязанностей, больше денег, а главное противоречие в том, что он наделен над ними властью.

Руководитель прекрасно понимает: согласно теории справедливости, практика управления состоит в том, что, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. А как это сделать? Ведь оценка справедливости носит относительный характер, а не абсолютный. Как объяснить сотрудникам обоснованность и причины именно такой зарплаты, какую они получают?

СОВЕТСКИЙ СОЮЗ РАЗВРАТИЛ НАРОД РАВЕНСТВОМ

Адам Смит — экономист из Шотландии, философ, исследователь причины богатства, говорил, что никогда Америка не решит вопрос о противостоянии наемных и учредителей. Поэтому он был сторонником того, что учредитель должен отойти от ведения дел, но действительность такова, что нужно работать.

Вашу идею, ваши вклады, бессонные ночи, взаимоотношения с налоговой, проверяющими структурами, риски, вложения, взаимоотношения с чиновниками никто в расчет не берет. Видят лишь ваши преимущества бытия: осуждают характер, а это лишь уверенность, на каком автомобиле подъезжаете, а это лишь достоинство, где едите, а это лишь стиль, как себя ведете, и т. д. Жить хотят все ваши подчиненные так, как живете вы, а вот качественно работать не хотят. Так думают многие управленцы. И небезосновательно, доля правды в этом есть. Однако только ли они виновны в этом?

В 2003 году в Праге проводили соцопрос: 67% жителей заявили, что не хотят занимать руководящие посты или вести предпринимательскую деятельность, а хотят просто среднюю зарплату, выходные, отсутствие беспокойств и ответственности за других.

Еще профессор Смит говорил следующее.

Я знаю, что имеет руководитель:

• больше денег;
• больших размеров стол и кабинет;
• большую ответственность за подчиненных.

Я знаю, что не имеет руководитель:

• сверхурочной оплаты;
• права забыть о работе, когда вечером возвращается домой;
• свободы заботиться только о себе.

То есть имеется в виду, что вы должны заботиться о ком-то? Это и есть тема сегодняшней беседы. И я никак не собираюсь защитить управленцев или осудить, просто хочу еще раз напомнить о том, что руководителям известно из менеджмента, но именно эта область управления — социальная ответственность о подчиненных — является основной в науке управления. Последние неприятные события «Адмирала» нам это подтвердили, а лично я просто столкнулась с тем, что брату никто не вызвал скорую, а когда прихватило так, что не было сил терпеть, вызвали скорую родственники, но не успели — человека не стало.

Если вы, дорогой читатель, прочитаете любое научное определение, что такое организация и что такое бизнес, то увидите, что люди являются смыслообразующим элементом в любой организации. Люди — это главный элемент. Для руководителя мало понимать это, он должен осознать, что помимо существующих четырех функций в управлении (планирование, организация, руководство (исполнение) и контроль) как важных направлений в бизнесе и на производстве существует социальная ответственность за подчиненных, за людей, которые являются основой любой деятельности — торговой, производственной, строительной и т. д.

Мы сегодня слышим от руководителей: нет кадров, не можем найти людей, сотрудников, безответственность, предательство и т. д. Причин много: русский подход к работе — пофигизм. Исторически народ не любит работать, еще совсем недавно был другой строй, который развратил народ равенством, даже сказки у нас особенные: скатерти-самобранки, золотые рыбки, лежки на печи и т. д. А вспомните исторический факт. К Петру I приехали гости из Голландии и сказали: народ-то у вас говнецо. Он ответил: да, говно, но приходится работать с тем, что есть. Русский менталитет: не хочу работать на хозяина, не хочу служить и т. д. Но с этими людьми нужно работать, неся за них ответственность, и не думаю, что на Западе или на Востоке люди лучше. Просто правильнее менеджмент, совершеннее законодательно-правовая система, чуть выше общественное сознание, правильно построена организационная культура, больше обращается внимания на социальную ответственность, подбор кадров. А люди такие же. И много проводилось на этот счет исследований, которые опровергают тот факт, что западное или восточное общество лучше.

Всем известно, что подбор кадров в восточном менеджменте осуществляется с учетом личного потенциала работника, учитываются склонности, интересы, причем иногда должность вводится специально под человека. Считается во всем мире, что преданность фирме — это отличительная черта восточного менеджмента. Но как на самом деле обстоит дело?

СТРАХ НЕ ДЕЛАЕТ РАБОТНИКА ПАТРИОТОМ КОМПАНИИ

Недавно проведенное исследование трех американских профессоров Университета штата Индиана показало: японские рабочие трудятся, может быть, и более производительно, чем их американские собратья, но вовсе не потому, что они более счастливы от своей работы и более трудоспособны, чем их коллеги. Только 53% японских рабочих и служащих из числа опрошенных отметили какую-то удовлетворенность своей работой в отличие от 83% обследованных американских рабочих и служащих. Что еще более удивительно, всего лишь 44% японцев выразили чувство привязанности и поддержки к своим работодателям, в то время как среди американцев таких оказалось 68%. Раньше наблюдатели судили так о японцах: низкий уровень забастовок, малая текучесть кадров и малое число прогулов. И поэтому заключили, что если производительность труда высокая, то и моральное удовлетворение должно быть высоким, замечает социолог Джеймс Линкольн, который работал в этой же группе по исследованию в Токио вопросов привязанности, преданности и удовлетворенности к работе.

Вывод, который они сделали: трудолюбивые рабочие, внешне улыбающиеся служащие, эта преданность фирме куплены ценой обещания пожизненной занятости (в Японии страх потерять работу приводит в ужас людей, т. к. потом, если один раз уволили с госслужбы, на работу не устроишься — все, карьера служащего закончилась), больших льгот и стабильного продвижения по службе на основе старшинства. Однако это в принципе неверно, считают исследователи: в основе экономического расцвета Японии лежат мощная техническая наука и «правильная» практика управления.

Еще одним удивительным открытием проведенного исследования явилось то, что 63% американцев заявили, что они готовы работать больше, чтобы помочь своим компаниям, в то время как среди японцев только 15% выразили такое желание. Это тоже подтверждает свою философию в управлении, т. е. «правильное» управление — запугивание, авторитарность и т. д. (это как при воспитании детей, т. е. ребенок послушный не потому, что осознает, а потому, что запугали).

В России ученые склонны считать, что у нас больше восточно-западный тип управления, однако некоторые утверждают, что у нас свой, российский путь в менеджменте.

Какой бы путь российский менеджмент ни выбрал, организационную культуру (куда входит и культура принятия правильных решений) и социальную ответственность при управлении не должен забывать ни один управленец. Он должен помнить, что при управлении кадрами уже недостаточно одного только использования экономических и финансовых стимулов. Этот пример я привела, чтобы еще раз убедить, что во всем мире существует проблема отношения к работе, отношения работодателя и подчиненного.

ПОРЕКОМЕНДОВАЛ ПЛОХОГО ЧЕЛОВЕКА НА РАБОТУ — УВОЛЬНЯЙСЯ САМ

Шотландский исследователь научного управления Уильям Хатчинсон Мюррэй дает мудрый совет в замечательной цитате: «Принятое правильное решение влечет за собой целый поток событий: полезных совпадений, встреч и предложений о материальной поддержке, в которые никто и никогда бы не поверил заранее. На что бы вы ни были способны, чего бы вы ни надеялись достичь, если чувствуйте, что это только так правильно, то начните делать это! Смелость влечет за собой гениальность, силу и чудеса». Это и есть культура принятия решений, которая подразумевает правильный путь.

Приведу пример принятия решений из нашей жизни. Сегодня в России появились примеры западных руководителей. Возьмем АвтоВАЗ — красивый пример социальной заботы о людях. Западный ставленник Бу Андерссон начал свое управление именно с нее — с ответственности. Он попросил рабочих ответить письменно на один вопрос: что вам мешает хорошо работать? Было получено 635 ответов, пожеланий, предложений. Как сейчас он сам говорит, за 9 месяцев решено уже более 260 вопросов. А начал он с туалетов, просто привел их в порядок. Это красивый пример социальной ответственности, культуры создания имиджа организации, показатель внутренней культуры руководителя.

Сегодня многие убедились, что такая постановка вопроса и деятельность, направленная на поддержку сотрудников, дают незамедлительные результаты. Во-первых, возрастает мотивация сотрудников, распространяется добрая молва, что позитивно сказывается на имидже руководителя, улучшаются отношения с общественностью, населением, возрастает производительность, а значит, увеличиваются продажи, сокращаются издержки найма на новых работников.

Бу Андерссон

Еще один пример: в Лондоне на одной из швейных фабрик нерадивый менеджер с целью экономии рабочего времени запретил женщинам пить чай, неформальные сборища даже во внерабочее время между членами коллектива и перекуры. Через полгода производительность труда упала на 40%. Никак администрация не могла понять, в чем дело: пробовал врач прописывать витамины сотрудницам, разговаривали с руководителями профсоюзных движений, но производительность труда не восстанавливалась. Тогда наняли группу американских психологов. Рекомендации оказались на первый взгляд смешными: разрешить чаепития, т. е. восстановить неформальные отношения на несколько минут в день, провести тренинги о негативном влиянии на здоровье табакокурения и ввести в штат мужчин. Оказалось, отсутствие противоположного пола в коллективах сказывается на работоспособности. Через 3 месяца производительность труда возросла, а еще через 9 месяцев опередила первоначальные показатели в разы. Это показательный пример социальной заботы о людях. В нашей республике это может быть завод КБК в Челнах. Это предприятие одно из самых рентабельных, где среднемесячная заработная плата выше средней платы по республике примерно на 30%. Сотрудники считают, что успех на комбинате создавал ныне покойный Сергей Титов. Он лично утром проходил по цехам, здороваясь за руку с рядовыми сотрудниками, многих поздравлял лично с днем рождения. На работу принимал только с рекомендацией своих же сотрудников, но если увольнял рекомендуемого за нарушения трудовой этики, дисциплины или по другим причинам, то рекомендателя увольнял вслед. Это пример, когда руководитель грамотно разделил и возложил социальную ответственность за работников на самих же членов коллектива. Возможно, Титов следовал рекомендациям японского бизнесмена Акио Морита, который ставил себе цель знать своих сотрудников, он тоже посещал каждое подразделение своей компании, пытался встретиться и познакомиться с каждым из них. И всегда напоминал своим заместителям о том, что «люди, работающие на фирме, должны быть довольны и здоровы, т. к. обеспечивают жизнь организации и нам с вами».

Мне понравился пример одной московской фирмы, где разыгрывается ежемесячно лотерейный билет на $100 среди сотрудников, которые ни разу не опоздали на службу. Это тоже пример социальной заботы, где стимулируется ответственность за трудовую дисциплину.

Поскольку заговорили о социальной ответственности, то не могу обойти тему благотворительности.

В Германии благотворительность носит обязательный характер, который устанавливается законом этой страны. Обязательно фирмы перечисляют определенный процент на благотворительность от доходов или прибыли. Культура создания имиджа фирмы решена! А посмотрите, как в Италии здорово решили вопрос социальной реабилитации лиц, вернувшихся из мест лишения свободы: просто освободили от некоторых видов налогов работодателей.

Научные противники благотворительности утверждают, что хозяин должен стремиться только к получению прибыли и это является главным законом рынка. Доводы противников благотворительности аргументированы:

• увеличение расходов на благотворительность ложится на плечи потребителя;
• корпорациям сложно отчитываться за подобную деятельность;
• «дело бизнеса — бизнес».

Но сторонники благотворительности приводят свои аргументы:

• благотворительность является частью социальной ответственности и способствует проявлению доброты и заботы о людях;
• природа благотворительности лежит в основе христианской этики и культуры многих религий;
• организация красиво выглядит в глазах общественности.

Известные предприниматели братья Стахеевы из Елабуги в год тратили миллион золота на благотворительность.

НЕМОРАЛЬНО ТО, ОТ ЧЕГО ТЫ ЧУВСТВУЕШЬ СЕБЯ ПЛОХО

Хотелось бы к вопросу социальной ответственности отнести и внутреннюю культуру руководителя. Честность, открытость, правдивость, грамотный прием на работу, культура принятия решений, правильно сделанное замечание, правильно сделанный выговор, уход от конфликтной ситуации, когда речь идет о непозитивных моментах, неподдельная забота о кадрах. Ученые Харрис и Моран предлагают рассматривать внутреннюю культуру руководителя на основе 8 пунктов, и мне эта точка зрения близка по суждению:

• осознание себя и своего места в организации;
• язык общения (невербальная коммуникация, улыбка, доброжелательный взгляд, жаргон и т. д.);
• что и как ест, одежда, внешний вид;
• ценности (когда ориентируется на то, что такое хорошо и что такое плохо, что ценят в жизни и т. д.)
• вера во что-то или расположение к чему-то (религия, мораль, отношение к злу и т. д);
• процесс развития себя, трудовая этика;
• забота о подчиненных.

У Роберта Фалмера выделены качества, которые определяют этическое действие руководителя:

• мудрость — это прошлый опыт и перспективное видение для проверки обоснованности идей;
• смелость — для принятия решительных действий;
• сдержанность — никаких крайностей (чувство меры и чувство стиля);
• справедливость — понимание правдивости в созданных ситуациях;
• совесть — это интуитивное чувство того, что следует или не следует делать; зрелая личность всегда работает в этом направлении.

Все вышесказанное относится к организационной культуре. Почему о ней говорят в увязке с социальной ответственностью? Потому что только руководитель, который имеет внутреннюю культуру, может поднять организационную культуру фирмы, а тем самым и уметь понять, что такое социальная ответственность. Он не может быть ответственным, если не имеет внутренней культуры. Руководитель, чтобы помнить о социальной ответственности, должен иметь культуру гражданскую, деловую и человеческую. Ответственность и культура взаимосвязаны. Не может человек, не имеющий внутренней культуры, проявлять заботу о людях своего коллектива.

Уверена, что сегодня в российском предпринимательском и государственном секторе есть еще примеры социальной ответственности, но пока... единичные.

Наше государство поддерживает крупный и в меньшей степени малый и средний бизнес, одни слова... Возможно, наступят времена, когда не специальный кодекс заставит предпринимателя и руководителя заниматься по-западному, а внутренняя культура приведет к социальной ответственности и высокой организационной культуре (например, забота о здоровье подчиненных).

И чтобы быть правильным менеджером и уметь заботиться не только о себе, но и социально о других, вы должны быть хорошим психологом, организатором, другом, учителем, экспертом в постановке задач, лидером, человеком, умеющим слушать других, естественно, знать управленческую науку, психологию менеджмента. Важно управленцу знать именно это, т. к. профессионализм наработать можно, а вот характер, умение заботиться — не всегда.

Для этого вам нужно иметь ментальное и физическое здоровье и уметь жить с внутренним ощущением счастья, тогда понимание социальной ответственности для вас не будет чем-то отдаленным, т. к. внутренне зрелый менеджер всегда знает и помнит, что ответственность может быть не только экономической, уголовной, материальной, но и социальной, что является залогом успешности фирмы.

Сегодня повышенный интерес к организационной (или корпоративной) культуре неслучаен и вызван, конечно, не данью моде. Сегодня спросите любого преуспевающего западного или отечественного бизнесмена, вам ответят, что их компания сегодня успешна еще и потому, что в ней коммерческий успех предопределяется высоким уровнем организационной культуры.

Еще во времена Бориса Ельцина заговорили об организационной культуре и социальной ответственности. Написано много монографий, диссертаций, но не все руководители сегодня осознают, что социальная ответственность и организационная культура — это комплекс мер, который включает прежде всего заботу о подчиненных, а уж потом все остальное.

Эрнест Хемингуэй выразил эту мысль несколько проще. В романе «Смерть после полудня» герой говорит: «Морально то, от чего ты потом себя хорошо чувствуешь, и неморально то, от чего ты потом чувствуешь себя плохо». Может, нашим руководителям принять этот афоризм в качестве ежедневной мантры, как напоминание о том, что пора в организациях принять концепции, кодексы (называйте, как хотите), где были бы прописаны миссии, ценности, стандарты поведения, где одним из пунктов было бы простое и понятное требование — забота. Профилактика о здоровье — личная проблема, но охрана здоровья — это часть социальной ответственности и организационной культуры руководителя и членов коллектива.

Весь мир сегодня понимает, что если бизнес, предприятие, организация работают только ради получения прибыли, только ради денег, производственных показателей, то это предприятие обречено на провал. Напротив, если руководитель любит своих людей, предпринимает шаги для поддержания их здоровья, призывает к взаимовыручке, проявляет заботу о подчиненных, неподдельный интерес к их самочувствию и с полной ответственностью относится к социальной заботе о людях — это показатель его внутренней культуры и ключ к успеху.