Александр Фридман: «На вопрос – умеете ли вы делегировать? – большинство руководителей отвечают «да»

В ТАТАРСТАНЕ БИЗНЕСМЕНЫ ГОТОВЫ РАБОТАТЬ, ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД, А НЕ СЕТОВАТЬ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА

— Александр Семенович, вы не первый раз в Казани. Мы знаем, что на ваших семинарах всегда ажиотаж среди бизнесменов республики. Как вы оцениваете уровень казанской публики?

— Татарстан, на мой взгляд, отличается от других регионов тем, что деловая культура здесь более «живая»: руководители готовы работать, двигаться вперед, а не сетовать на обстоятельства или ждать у моря погоды. Поэтому работать всегда интересно: мыслящая группа — и экзамен, и удовольствие.

— В этот раз вы будете обучать технологиям делегирования, с данной темой вы выступали во многих городах России. Проблема действительно так актуальна для российских управленцев?

— Для любого руководителя актуальна вот какая тема: либо он профессионал, либо любитель. Разница — в уровне владения компетенциями. В том числе делегированием. На вопрос — умеете ли вы делегировать? — большинство руководителей отвечают «да». Но если попросить руководителя описать свою методику, то он либо растеряется, либо начнет говорить весьма общие и расплывчатые слова, к примеру: нужно постараться замотивировать, заинтересовать сотрудника. А как это сделать? Тут-то все и закончится. В чем принципиальное отличие профессионала от любителя? Профессионал может точно описать как методику выполнения, так и логику применения методики. А любитель делает то, что ему интуитивно понятно… Если руководитель заинтересован повысить точность управления и обеспечить более высокую вероятность получения результатов, то ему не обойтись без профессионального владения компетенциями: планирование, делегирование, контроль. Как минимум.

У ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ «ПЛОХИХ» ПОДЧИНЕННЫХ

— К сожалению, делегирование полномочий достаточно редко применяется в деловой практике. С чем это связано: руководители не готовы к делегированию полномочий, опасаются, что дело пустится на самотек, не доверяют сотрудникам? Или существуют другие причины?

— Причин может быть множество. И нежелание — а вдруг чего не то сделают? И опасение — а как это они без меня будут делать? А я на что? И неумение… И непонимание: что такое полномочия? Какие виды полномочий бывают? А бывает и избыточное делегирование полномочий, когда руководитель делегирует, не понимая, что он делегирует. Или делегирует полномочия тому, кто не может их правильно использовать — по личным или профессиональным ограничениям. На моем семинаре «Делегирование: результат руками сотрудников» мы с участниками систематизируем вопрос и формирует четкую «систему координат». В том числе и в теме полномочий. Так, полномочия — только один из ресурсов, необходимых — может быть — подчиненному для выполнения поручений.

— Можно ли оценить степень «вины» некачественного делегирования со стороны сотрудника и со стороны руководителя?

— Я считаю, что в большинстве случаев вина руководителя — 90%. А люди работают так, как ими управляют. У профессионального руководителя не может быть «плохих» подчиненных, каждый заслуживает своих.

— Правда ли, что руководители нередко боятся потерять авторитет, если кто-то из подчиненных решит задачу лучше его самого? Если да, то как побороть этот страх?

— Побороть этот страх помогает понимание принципов профессионального управления. А именно: по мере роста в иерархии и/или масштабов деятельности резко падает значимость экспертной квалификации руководителя и столь же резко возрастает значимость его управленческой квалификации. Руководитель вовсе не обязан быть бóльшим экспертом, чем сотрудник. Поэтому я рекомендую руководителям не конкурировать с подчиненными. Руководителю достаточно «быть в теме». А обоснованность решений или предложений подчиненного всегда можно проверить правильной постановкой вопросов, позволяющих понять глубину и ширину проработки.

ЗА 8 АКАДЕМИЧЕСКИХ ЧАСОВ МЫ ИЗУЧИМ ВСЕ НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ПОДХОДОВ К ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

— Александр Семенович, есть ли различия в постановке задач линейным сотрудникам и руководителям в подчинении?

— Да, конечно. Я использую такой термин, как «формат делегирования»: речь идет о структуре информации, предоставляемой подчиненному — сотруднику или руководителю — в процессе делегирования. И, конечно, руководителю поручение должно делегироваться в менее «декомпозированном» виде. И уже его задача — дальнейшая «разборка» поручения для его делегирования своим подчиненным.

— Существуют ли определенные техники делегирования?

— Руководитель — это профессия. В любой профессии есть принципы, технологии и инструменты. И техники применения инструментов — компетенций. Именно в такой последовательности мы и будем изучать эффективное применение компетенции «делегирование».

— Какие полномочия категорически нельзя делегировать?

— Кроме общих соображений безопасности, я таких ограничений не вижу. Все зависит от параметров «работы» и «подчиненного». На своем семинаре я показываю методику двухфакторной оценки этих параметров и — затем — выбора формата делегирования.

Справка Семинар «Делегирование: результат руками сотрудников пройдет 1 декабря в IT Park Казань. Регистрируйтесь на семинар сегодня со скидкой Задавайте вопросы: +7 843 226 22 30 Александр Фридман Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия. Бизнес-тренер и консультант. Лучший эксперт по регулярному менеджменту на «постсоветской» территории. Специализация: • профессиональная эксплуатация персонала; • внедрение регулярного менеджмента. Стаж в профессии: 23 года. Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход. Для повышения управленческой квалификации руководителей разработана уникальная авторская программа «HomoBoss: Человек Управляющий», на 2014 - 2015 год 6 базовых курсов, 19 семинаров. Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействует стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления. В числе клиентов Фридмана: «Норильский Никель», «Газпром нефть», «ИНТЕРРАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Баркли», «Башнефть», «Вертолеты России», «1 Канал», «Ямалгазинвест», «Аладушкин Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Алвисса», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «М2М Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ Банк», «Дон - Табак», «АБАМЕТ», «Бизон», «Атлант-М»; «АРМТЕК», «СТА Логистик». Автор бестселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». 5 изданий, первое — в 2009 году в издательстве «Добрая Книга». Автор книги «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издана в сентябре 2015 года в издательстве «Добрая книга». Автор 6 курсов и 19 семинаров, а также 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров. Сайт: www.asfridman.com Регистрируйтесь на семинар сегодня со скидкой Задавайте вопросы: +7 843 226 22 30

16+