Сергей Андреев – эксперт группы ICL в области управления производством

«УВОЛЕН ЗА НЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА»

В июле 2015 года решением руководства концерна ПВО «Алмаз-Антей» за срыв гособоронзаказа был отправлен в отставку генеральный директор МНИИ «Агат» (производит радиолокационные головки самонаведения ракет — прим. ред.) Дмитрий Евсеев, который занимал эту должность более 9 лет. Евсеев стал далеко не первым руководителем компаний, которые пострадали из-за неспособности четко организовать производство: можно вспомнить увольнение в 2011 году гендиректора «Ижмаша» Владимира Гродецкого и «НИИ электромеханики» Аркадия Хохловича.

Так что наличие многочисленных заказов еще не означает процветание предприятия и благоденствие для его руководства, особенно это касается крупных предприятий, которые выпускают сложную продукцию и широкую номенклатуру. Именно для таких предприятий вопросы планирования производства являются наиболее актуальными.

«До сих пор большинство таких российских предприятий работают на «ручном» управлении, то есть все планирование держится на людях, которые знают продукцию. Но людям свойственно ошибаться», — обрисовал ситуацию Сергей Андреев, эксперт группы ICL в области управления производством. По его словам, хотя компьютеры уже давно применяются на предприятиях, по ряду причин не получается добиться того, чтобы компьютеры напрямую давали команды производству — дальше производственного учета и бухгалтерии дело не идет.

ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Эксперт напомнил, что планирование − это управленческое решение, то есть решение, касающееся того, что делать, когда делать, в каком количестве и так далее. «На крупных машиностроительных производствах задача планирования состоит в том, чтобы на основе поступившего заказа на производство сложного изделия, состоящего из нескольких тысяч составных частей, надо каждому рабочему месту дать конкретное указание: кто, что и когда должен сделать или что, когда и в каких количествах закупать у подрядчиков, — рассказал Андреев. — Таким образом, только один заказ порождает необходимость в огромном количестве управленческих решений. А если параллельно на предприятие поступают еще несколько заказов?»

Еще одна сложность заключается в том, что управленческое решение планирования направлено в будущее, то есть это не то, что происходит сегодня, а то, что должно происходить в будущем. «Это связано с тем, что производственные процессы растянуты во времени. От момента получения заказа и до выпуска машины может пройти от нескольких месяцев до полугода», — пояснил эксперт.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ УПРАВЛЕНИЯ «ПО ДЕФИЦИТУ»

Он рассказал, как в реальности осуществляется «ручное» управление производственным процессом. Как и во времена СССР, управление ведется на основании так называемых оперативных совещаний: каждый день или раз в два дня собираются руководители производства и решают что, кому и когда делать. Происходит это обычно так: «Продажи, какие претензии к сборочному цеху?» «Нам недопоставили то, то и то». «Сборочный цех, почему вы недопоставили?» «Такой-то цех нам не отгрузил того-то, другой — того-то». И так далее. «При этом нередко переводят стрелки на других, маскируют проблемы, которые есть. В итоге совещания занимают достаточно долгое время, и в результате все получают задания, расходятся по цехам и начинают их выполнять», — рассказал Андреев.

По его словам, этот стиль управления «по дефициту» очень живуч, потому что он не требует выполнения каких-то сложных расчетов и большого объема исходной информации. На этом плюсы кончаются, и начинаются минусы: нельзя предусмотреть и учесть все факторы, и самое главное, что эти решения всегда запаздывают: чего-то не хватает на сборке, чего-то не хватает на стыке подразделений, и людям спешно приходится гасить такой пожар. Практически все «ручное» управление — это сплошная череда тушения пожаров, и как результат — большие потери, связанные с тем, что делается не то, люди простаивают, продукция вовремя не выпускается, падает качество. Причем внешне это выглядит так, что заводы получают довольно большое количество заказов и испытывают большие затруднения с их исполнением в обещанные сроки.

Более того, в условиях мелкосерийного производства — а времена, когда одно и то же изделие предприятия выпускали в течение долгих лет, давно прошли — каждый новый высокотехнологичный заказ требует конструкторской проработки, освоения новой технологии, создания новой оснастки. Все это накладывает свой отпечаток: в процессе производства выявляются ошибки, что тоже задерживает работу. В результате планы не выполняются, заказы просрочены, заказчики недовольны, а руководство предприятия находится в постоянном стрессе.

«ПРОИЗВОДСТВО — ЦЕНТР ПО ДОБЫЧЕ ДЕНЕГ»

Те же промышленные предприятия, которые не загружены «по самое не могу» оборонными заказами, пытаются выживать в условиях неопределенности, негарантированности заказов. Обычная практика руководства завода, когда у него нет новых заказов, — оптимизировать, то есть уволить «лишний» персонал. Правда, потом приходится судорожно набирать новых сотрудников, когда заказ все-таки появляется. «Неопределенность является свойством сегодняшней жизни, тут ничего не поделаешь. К этому надо привыкнуть: планирование должно проходить в условиях неопределенности и обеспечивать получение лучших результатов, — отметил эксперт группы ICL. — Основная цель коммерческих предприятий, промышленных в том числе, — зарабатывать деньги. Если предприятие деньги не зарабатывает, то оно цели своей не достигает. Другими словами, производство — центр по добыче денег». По словам эксперта, есть всего несколько простых показателей, по которым можно судить о качестве планирования: «Обычно экономисты пытаются оперировать экономической эффективностью, но ее можно показать такую, какую надо, а если мы говорим о деньгах, то тут все более прозрачно», — сказал Андреев.

«ПРОБЛЕМА В ТОМ, ЧТО ЛЮДИ НЕДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ...»

По словам эксперта, многие руководители до сих пор считают, что менять в технологии управления, которая действует со времен СССР, ничего не нужно. Они видят причину невыполнения планов в том, что люди не хотят работать, они недисциплинированные, у них слишком маленькая зарплата и так далее. И руководители усилия направляют на работу с персоналом, пытаясь каким-то образом воздействовать на людей призывами, кнутом и пряником. Между тем существуют проверенные практики управления, которые предлагают более широкий набор инструментов планирования. Если говорить об основных идеях, то их три: бережливое производство, ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) и теория ограничений.

Планирование в идеологии бережливого производства, известное как канбан, разработано на автомобильном производстве компании Toyota и в основном направлено на выпуск повторяющейся продукции. Для позаказного производства более подходят ERP и теория ограничений. «Группа компаний ICL специализируется на внедрении ERP, эта система довольно популярна в России и за рубежом, программное обеспечение отработано, методики отточены. Но до сих пор среди проектов ERP на российских предприятиях немного примеров эффективного планирования, которое реально увеличило выпуск продукции. При правильном подходе к выполнению планирования по алгоритмам ERP в мировой практике, да и на российских предприятиях, получаются неплохие результаты. Например, в нашей практике есть предприятие, где гендиректор заявляет, что за счет внедрения системы планирования он в три раза увеличил выпуск продукции», — отметил Андреев.

«НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НАДО ВОСПРИНИМАТЬ КАК ДАННОСТЬ»

Считается, что одна из причин того, что ERP не оправдывает ожиданий, кроется в отсутствии точных исходных данных. Для того чтобы спланировать все тысячи управленческих решений, нам необходимо иметь самые различные нормативы, в том числе информацию о том, какие составные части мы должны произвести, чтобы выпустить изделие, каковы нормативы трудоемкости выполнения каждой операции, ведь детали могут проходить через 20, 30, 40 операций, и для каждой нужно точно знать, сколько она должна занимать времени. Однако в современных условиях часто используются устаревшие нормативы, созданные совсем в других условиях работы. При этом на разных предприятиях степень неопределенности будет разной: там, где выпускают устоявшуюся модель, нормативы могут быть более точными, а на тех предприятиях, где каждое изделие заново отрабатывается, неопределенность намного выше. Там нормативы не то что неточные, а часто их просто нет, потому что технологические службы элементарно запаздывают с разработкой документов.

«Это и есть неопределенность — как бы мы ни нормировали, у нас всегда будут разные станки с разной степенью износа, которую учесть достаточно сложно, разные квалификации рабочих и т. д. И даже станки с ЧПУ не решают проблему, так как в разбросе времени на наладку присутствует человеческий фактор, — отметил эксперт. — На наш взгляд, это нужно воспринять как данность: идеально точных нормативов нет и не будет», — подчеркнул он.

Продолжение следует.