Ришат Хабибуллин, ТД «Агат»: «Когда пришло Metro, ребята говорили: каюк тебе...»

Ришат Хабибуллин: «Торговля для меня — это продолжение моей профессиональной деятельности советских времен»

«СЮДА ПРИЕЗЖАЮТ КАК НА MERCEDES, ТАК И НА ЖИГУЛЯХ»

— Ришат Фоатович, почему вы выбрали именно этот бизнес? Как он зарождался и как вы доросли до такого масштаба — оборота в 6,2 миллиарда?

— Сам не знаю (смеется). Вообще, торговля — это моя профессия. Я учился ей в свое время, окончил техникум советской торговли в Казани, после восьмого класса я поступил туда и успешно окончил с отличием. Потом ушел в армию, вернулся и окончил Московский коммерческий институт. Работал начиная от заведующего отделом до директора магазина. Сегодня торговля для меня — это продолжение моей профессиональной деятельности советских времен. Идея уйти «в самостоятельное плавание» возникла, когда кооперативы начали возрождаться, тогда я получал зарплату 180 - 200 рублей. Знакомые крутились и уже машины покупали, и я подумал: почему я не могу? И с этого момента начал думать, чего не хватает нашему магазину, а не хватало обеспечения продуктами. А дальше — стандартно, как и все начинали: купил дешево — продал чуть дороже.

Мы с партнером основали торговый дом «Агат» в 2000 году. До этого были предприятия по оптовой торговле с разными названиями.

Первая задача была — не «съесть» деньги, а вкладываться. И первую машину-иномарку я купил в 2005 году, а до этого ездил на обычных жигулях. Ведь чтобы обеспечивать нормальную работу, нужно было собрать оборотные средства. Сейчас направление нашей работы — дистрибуция и магазины формата cash and сarry. У нас есть отделы сервиса — принимают заказы непосредственно в магазинах у покупателей по формам связи в офисах, или они приезжают к нам в наши распределительные центры. Принятые заказы мы доставляем до торговых точек в течение 24 часов . Мы возим продукты таких марок, как Mars, Ferrero, PepsiCo, Unilever, «Бондюэль», «Главпродукт» и многие другие. Гипермаркеты «Агат» работают на территории Татарстана и Удмуртии в семи городах: Набережных Челнах, Альметьевске, Бугульме, Азнакаево, Чистополе, Ижевске, Сарапуле.

— И почему не заходите в Казань?

— Чтобы заходить в Казань, нужно соответствовать ее уровню. До недавнего момента у меня были насчет этого опасения. Когда гипермаркет «Вестер» закрывался (в 2009 году на улице Арбузова — прим. авт.), нам предложили въехать на его площади, и мы даже дошли до проекта договора, но в последний момент я остановился, поскольку уровень нашего развития еще три-четыре года назад не соответствовал Казани. В моем понимании, в Казани должно быть все на высшем уровне.

Но сегодня у меня такого ощущения нет — я готов к тому, чтобы зайти в столицу Татарстана. Есть понимание, как это должно быть, есть и инструменты. Мы серьезно рассматриваем там ряд площадок, но пока каких-то решений не принято. Мы бы не хотели конкурировать ни с Metro, ни с Selgros, потому что это бесполезно. Как говорится, это все равно что сражаться с ветряными мельницами. Мы должны уйти от прямой конкуренции в сторону их дополнения, поэтому рассматриваем выезды из города, территории, где максимальная концентрация оптовиков. То же самое мы делаем в Челнах и остальных городах.

— Легко ли было захватить Закамье?

— Мы его не захватили — просто это наша территория, мы в ней живем и стараемся защищать лучшей работой, чем конкуренты.

— Как вы пришли к западному формату cash and carry? Вы перенимали опыт у российского Metro или шли своим путем?

— Эта простая идея возникла случайно. Мы арендовали площади в Челнах в оптовой базе неподалеку, и торговые места были оборудованы как шоу-рум. То есть ты заходишь в помещение, совмещенное со складом, в нем есть витрина, ты выбираешь товар, говоришь, что тебе надо, и получаешь товар со склада. Впоследствии мы купили эту оптовую базу. А тогда я выписывал журнал «Новости торговли», и там было приглашение на изучение опыта ретейлеров Германии. Я поехал туда и посмотрел технологии Metro, Walmart... Это был 2004 год. У нас тогда в России было один-два Metro в Москве и технологии были никому не известны особо с внутренней стороны. В Татарстане, конечно, о них еще и не слышали.

Я приехал в Челны и сказал: мы не будем делать шоу-румы, мы будем ломать стены, делать большой торговый зал, чтобы покупатели сами выбирали товары на полках. И такой магазин мы сделали буквально за три месяца и запустили.

А когда в 2005 - 2006 годах в Казань пришли Metro и IKEA, ребята говорили мне: вот, открывается Metro, каюк тебе... Зря ты вложил деньги! Да, у меня были опасения, но все обошлось — по сути, мы органично дополнили Metro.

— Как вы считаете, вы выбрали удачный формат?

— Формат очень интересный, потому что он менее интересен остальным игрокам. Это дополнение второй половины нашего бизнеса — дистрибьютерского. Если дистрибьюция предполагает, что мы выезжаем к покупателям, берем заказ и доставляем его, здесь покупатели приезжают сами. Сегодня здесь открываются новые возможности, о которых мы даже не могли знать, то, что мелкие дистрибьюторы товаров уходят с рынка. Мы подхватываем их ассортимент и предлагаем покупателям на полках наших оптовых центров.

«Мы с партнером основали торговый дом «Агат» в 2000 году»

— А в чем разница между вашим магазином и теми же Metro и Selgros?

— Формат на самом деле максимально приближен к Metro — у нас есть оптовая клубная карта покупателя. Потом у нас возникла идея сделать карту еще и розничную, и получилось, что мы стали неким средним форматом между Metro и «Лентой». Поэтому у каждого товара есть три цены: оптовая по клубной карте клиента, розничная — по карте покупателя и цена без карты. Разбег оптовой цены по карте клиента от розничной цены без карты клиента на уровне до 30 процентов.

Разница есть по площади и по ассортименту. Мы меньше по размеру — наш торговый зал порядка 2500 - 3000 квадратных метров с ассортиментом в 10 000. А Metro и Selgros — от 6 - 7 тысяч.

— Расскажите о ваших клубных картах.

— Принцип выдачи карты идентичен «метровскому». Она выдается бесплатно при предоставлении документов о регистрации юридического лица или предпринимателя. К основной карте выдается не более трех дополнительных. Физические лица тоже могут приобрести карту покупателя — она стоит 50 рублей, по ней можно покупать товары, которые на 5 - 20 процентов дороже, чем для оптовых покупателей. Таких клиентов у нас большинство по количеству, но в структуре товарооборота они занимают 30 - 35 процентов. А 65 - 70 процентов оборота приходится на оптовиков. И динамика идет такая, что «физические» покупатели потихоньку уходят в крупные торговые центры, сетевые магазины, а «оптовики», наоборот, прибывают.

«Гипермаркеты «Агат» работают на территории Татарстана и Удмуртии в 7 городах»

— Каков портрет вашего клиента?

— Наши покупатели — это b2b клиенты, мелкий бизнес, они являются более приоритетными покупателями, чем сегмент общественного питания. Рестораны — не наш клиент, наш — фастфуд, корпоративные столовые, закусочные на рынках. Например, сосисочные приходят к нам утром, покупают булочки и сосиски на день. Кроме того, это «магазины у дома» — «палочки-выручалочки», магазины типа «колхозники» в деревнях. Это тот сектор, где крупному сетевому бизнесу неинтересно работать, потому что у них или маленькое количество покупателей, или неудобное расположение. Эти магазины есть, будут, поэтому мы стараемся их охватить. Ну и корпоративный сегмент для заводов, то есть столовые для сотрудников — это заводы «Оргсинтеза», сетевые и генерирующие организации, санатории, школы.

Есть и розничные покупатели — b2c клиенты. Мы не претендуем на прямую конкуренцию с гипермаркетами за массового потребителя — это для нас вторичная аудитория. Это так называемые «рационалисты», которые считают свои деньги, и им не зазорно к нам приехать, хотя мы и находимся далеко от центра города, и у нас не так презентабельно, как в хорошем гипермаркете. Ну и «прижимистые» — такие относятся к продуктам как к элементу питания, то есть не слишком к нему требовательны и не любят шопинг. Поэтому сюда приезжают как на Mercedes, так и на жигулях.

Портрет такого потребителя — горожанин 30 - 50 лет, домохозяйства из 3 - 5 и более человек, имеющие личный транспорт, потому что мы расположены в основном на окраинах и к нам надо ездить. Уровень достатка — средний или ниже среднего.

— А пенсионеры к вам приходят?

— Да, и у нас есть для них отдельная программа — социальная корзина: пенсионеры могут покупать товар по оптовым ценам при предъявлении своих удостоверений. Популярнее всего она в мелких городах — Чистополе, Азнакаево.

«Чтобы заходить в Казань, нужно соответствовать ее уровню. До недавнего момента у меня были насчет этого опасения»

«В КООПЕРАТИВЕ МОЖНО ПРОТИВОСТОЯТЬ «МАГНИТУ», X5»

— А вообще, среди клиентов «Агата» есть известные торговые сети?

— Нет: «Агат», наоборот, объединился для закупок с такими сетями, как «Челны-хлеб», «Тэмле» в форме кооператива — «Волжско-Камский закупочный союз». Три года тому назад мы объединили закупки по национальным контрактам по пиву, сокам и напиткам. А сейчас идет разговор о том, чтобы объединить закупки еще и по бытовой химии.

— Кооператив — пока довольно редкая форма для рынка. Расскажите о вашем опыте.

— Кооператив — взаимоотношения партнеров, где каждый независимо от своего «веса» имеет одинаковое право голоса и вкладывает паевые взносы от своего имени по своему размеру получения услуг. Это, скажем, форма равноправного сотрудничества, и его можно расширять, правда, пока мы этим правом не пользуемся. Кооператив — наиболее развитая форма сотрудничества во всем мире. В Германии, например, есть продуктовая сеть Edeka, в которую объединились мелкие предприниматели, и она является сетью номер один. В России пока это вялотекущий процесс. В стране работает еще только три кооператива, подобных нашему: в Архангельской области, в Екатеринбурге и Москве. В свою очередь, они входят в союз независимых сетей — кооператив «Рост».

Вообще, идея кооператива витает по всей России. Он нужен для того, чтобы объединить местные торговые сети в единое сообщество, чтобы они объединили свои закупки. И в такой форме уже можно успешно конкурировать с национальными сетями. Если учитывать интересы малой розницы, то это вопросы объединения и выживания. И даже более-менее развитым сетям можно было бы попридержать амбиции и объединяться.

«Если принят какой-то закон, надо его выполнять и в рамках законодательства быть конкурентным. Надо меняться, подстраиваться, в противном случае завтра будет проблема, которую я не смогу решить»

— Вы уже вышли на рынок Удмуртии. Какие регионы на очереди?

— Хотелось бы охватить Башкортостан, по оптовым каналам мы могли бы дополнить местных игроков, в том числе и по окрестностям Уфы. В Сарапуле, например через Каму к нам приезжают покупатели из Нефтекамска и Башкортостана, мы могли бы поработать там. Марийские районы тоже интересны.

— То есть те регионы, где социально-экономическая обстановка близка Закамью?

— Да. Но пока на ближайшее время мы такой задачи не ставим, потому что сегодня открывается достаточно большой простор работы в другом нашем направлении — в дистрибьютерском бизнесе.

— У вас есть и интернет-магазин. Много ли товара идет через этот канал продаж?

— Интернет-магазин есть, но на сегодняшний день он пока не отлажен — идет донастройка. А вообще, находится в приоритетном запуске. Во втором квартале мы должны его привести в рабочий режим. Думаю, большого объема там не будет, но как технология работы он нам важен. В первую очередь для связи с нашими оптовиками, чтобы они быстрее до нас доезжали, а мы могли делать им доставку. Надеемся, что это позволит нам перейти на другой уровень договорных отношений.

«Я приехал в Челны и сказал: мы не будем делать шоу-румы — мы будем ломать стены, делать большой торговый зал, чтобы покупатели сами выбирали товары на полках»

«РУГАЮТСЯ ТЕ, КТО НЕ УМЕЕТ ВЫСТРАИВАТЬ ЦЕНОВУЮ ПОЛИТИКУ»

— Как вы закончили прошлый год? Какова динамика финансовых показателей?

— Если смотреть по совокупному обороту обоих предприятий — ТД «Агат» и «Партнер логистик», то в 2015 году мы нарастили товарооборот на 22 процента до 6,2 миллиарда рублей. При этом «Агат» прибавил 25 процентов. В основном — и по количеству клиентов, и по среднему чеку — приросли оптовики. А физических лиц хоть и стало немного больше — на 10 - 15 процентов, но средний чек их остался примерно на том же уровне. Средний чек по всему «Агату» сейчас составляет 1300 рублей. На 2016-й год ставим задачу «вырасти» на 13 процентов до 7 миллиардов рублей, и это в принципе даже скромные планы.

— Как вам удалось так серьезно нарастить оборот, ведь в целом по России объем розничной торговли сильно упал?

— В прошлом году, когда мы заключали договоры с поставщиками, мы поставили перед собой задачу создать совместно с ними бюджет развития продаж. И те возможности, которыми поставщики обладают по своим товарам, мы ими пользуемся и транслируем нашим покупателям, а не кладем себе в карман. И это дало нам толчок по приросту. Таким образом, мы дополнительно снижаем цены на востребованные покупателями товары.

— Как по выручке-прибыли?

— Маржинальность нашего бизнеса составляет всего 1 - 2 процента. Год был прибыльный.

— Многие говорят о том, что продуктовый ретейл очень низкомаржинальный, но в этот бизнес стремятся. Почему?

— Продукты питания — это продукты постоянного потребления, такой бизнес легче планировать. Всем надо кушать, так что надо работать над разнообразием ассортимента, по сокращению затрат, в том числе по логистике. Это приоритет номер один в 2016 году, что в конечном итоге должно лечь в основу нашей доходности. Ведь нам надо индексировать нашу зарплату минимум на 15 процентов. В совокупности у нас работает около тысячи человек, средняя зарплата на предприятии — порядка 25 - 26 тысяч рублей.

— Не секрет, что многие ретейлеры зарабатывают на так называемых входных билетах для поставщиков. То есть чтобы попасть на хорошую полку, нужно заплатить. Каково ваше отношение к таким входным билетам?

«Те возможности, которыми поставщики обладают по своим товарам, мы ими пользуемся и транслируем нашим покупателям, а не кладем себе в карман»

— Понятие было актуально года 5 - 6 лет назад, но сейчас его практически нет. Я не знаю о таких фактах. Даже если на рынке продуктового рынка такое бывает, но это скорее небольшие отголоски прошлого, либо у ретейлера нет уверенности в проходимости предложенного поставщиком товара. Если мы с поставщиком достигли определенных целей в работе, есть такое понятие как бонус-премия, на который мы можем рассчитывать, и это наш оправданный заработок. У многих контрактов свои цели по продажам, есть свой размер ретробонуса, а если мы как ретейлер не выполняем поставленные задачи по продажам, соответственно, ничего и не получаем.

— Многие поставщики, особенно регионального масштаба, жалуются на такую политику торговых сетей, упрекая их в ограничении конкуренции.

— Думаю, ругаются те, кто не умеет выстраивать ценовую политику и хотят с помощью какого-то административного ресурса достичь своих целей. Рынок диктует эти принципы работы. И на многих конференциях я слышу о том, что обороты у поставщиков — кто-то на 20, кто-то на 30 процентов — растут благодаря маркетинговой активности. Ты (поставщик) подумай сначала, как продавать в магазинах то, что ты произвел, как покупатель узнает про твой товар, а потом сможешь со всеми договориться — и с «Магнитом», и с X5.

ПРОДУКТОВАЯ ИНФЛЯЦИЯ В 2015 ГОДУ — 15 - 20%

— Переходим к вашей логистической компании «Партнер логистик». Как она возникла и каков ее географический охват на сегодняшний день?

— На четвертый год работы «Агата» мы выделили логистическую компанию в отдельное направление. В этом ключе «Агат» и «Партнер логистик» — единое целое. С рядом клиентов у нас есть договоры как с торговым домом, так и логистической компанией. У нас есть сеть продовольственных складов и транспортный парк — 35 машин с регулярными рейсами. Есть пятитонные, есть «Валдай» — до 4 тонн и несколько газелей. В прошлом году как раз была программа субсидирования утилизации, мы ей воспользовались и обновили свой парк. «Партнер логистик обслуживает более 8000 торговых точек, в том числе и крупных национальных ретейлеров. Это сетевые магазины, рынки, общепит. Рынок здесь освобождается — мелкие игроки уходят, и в этом продолжение нашего бизнеса. Ведь по дистрибуции продукции известных продуктовых брендов в Закамье, я считаю, мы — номер один.

«Продукты питания — это продукты постоянного потребления, такой бизнес легче планировать. Всем надо кушать»

— Где расположены ваши склады?

— В Челнах у нас два склада: один у нас работает на магазины «Агат», второй — на дистрибьютерский бизнес. Их площади — 4 тысячи и 5 тысяч квадратных метров каждый. Один склад есть в Казани — по дистрибуции, площадью 3 тысячи квадратных метров, и в Альметьевске, работающий по принципу кросс-докинга. Мы собираем заказы на доставку в Челнах, возим их в Альметьевск, там переформируем по машинам и оттуда уже развозим. Казанский склад, в Столбищах, приближен к категории А. Все они работают только под наши нужды.

— Как вы можете оценить деловой климат в Закамье? Что вам мешает, что помогает? То же законодательство, например, налоговое...

— Я так считаю, что если принят какой-то закон, надо его выполнять. И в рамках законодательства быть конкурентным. Надо меняться, подстраиваться, в противном случае завтра будет проблема, которую я не смогу решить. Здесь непочатый край работы и возможностей, потому что в Татарстане есть платежеспособный покупатель. Это я говорю о продуктах, но думаю, и по другим товарам то же самое.

— Какова была продуктовая инфляция в прошлом году?

— На мой взгляд, по всем видам продукции — порядка 10 - 20 процентов. Подорожали чай, кофе, те же макароны. Сказался обвал рубля в конце 2014 года. В этом году инфляция — пока 5 - 6 процентов, но 10 - 12 процентов точно будет, цены однозначно будут расти. Но тенденция такова: цены поднимаются — покупатель уходит в другую нишу. Кризисный год на нас положительно сказался, потому что потребитель стал больше обращать внимания на цены, перестал шиковать. Это нам дало прирост и по покупателям, и в товарообороте.

«Мое хобби — это моя работа в первую очередь, потому что нет предела совершенству и мне интересно этим заниматься»

«НЕТ ГИГАНТСКИХ АМБИЦИЙ, ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ ДОСТОЙНУЮ ЖИЗНЬ СЕБЕ И БЛИЗКИМ»

— О ходе вашей предпринимательской карьеры вы уже рассказали. А участвуете ли в общественной жизни Закамья? Собираетесь ли баллотироваться в депутаты?

— Политикой я не увлекаюсь, возможно, я еще до этого не дорос. Это как с религией, чтобы быть религиозным, надо через себя это все пропустить. Есть непочатый край работы здесь на предприятии, есть большие планы. У меня нет гигантских амбиций, есть желание быть совершенным в той области, которую я выбрал, обеспечить достойную жизнь себе и близким.

— Расскажите про свою семью, про хобби.

— Мое хобби — это моя работа в первую очередь, потому что нет предела совершенству и мне интересно этим заниматься: что-то изучать, внедрять, изменять. Могу порыбачить, летом собираю ягоды. Женат, у меня трое сыновей.

— Традиционный вопрос «БИЗНЕС Online»: какие три секрета успешного бизнеса?

— В первую очередь нужно трудиться. Быть упорным в достижении целей, чтобы с колеи не свернуть, потому что всегда есть соблазн уйти из-за сложностей. И должно быть везение! В ряде случаев есть необъяснимые подсказки, которые невозможно объяснить, но которые предостерегают от чего-то или к чему-то толкают.