Сергей Шулико, КамЭК: «Многие в России разрабатывают чипы, но эта работа не афишируется»

Сергей Шулико: «С одной стороны, плохо, что рубль обвалился, а с другой — быть может, это было сделано специально для развития внутреннего производства?»

«НЕБОЛЬШОЙ ЯЩИЧЕК УЛЕТАЕТ И ОТСЛЕЖИВАЕТ ВСЕ РАДИОПЕРЕГОВОРЫ. РАЗРАБАТЫВАЛИ ЯКОБЫ ДЛЯ НЕФТЯНИКОВ...»

− Сергей Владимирович, вы уже много лет занимаетесь автомобильной электроникой, как оцените перспективы отечественного рынка?

− Электроники в автопроме все больше. Раньше казалось, что дроны — это фантастика, а сегодня они уже на людей падают. КАМАЗ уже беспилотник испытывает. С распадом СССР и перестройкой мы во многом отстали, сейчас приходится догонять. Уже лет 10, например, разработчики бьются над переходом с 12 вольт на 48, чтобы понизить ток потребления и увеличить напряжение для аккумулятора. Но прогресс есть, к примеру, в декабре в Зеленограде запустили мощный завод по производству микросхем и многого другого. Уже разработаны чипы «Байкал» — мы сотрудничаем с этими НИИ, они присылают нам свои разработки.

− К вам тоже обращаются по линии импортозамещения?

— Мы ведем один большой проект в этой области с одним ижевским конструкторским бюро. Мощное КБ, которое осталось от ИЖ «Орбита». Раньше они возили электронику из Китая, собирали мототехнику, снегоходы. Теперь через наш минпромторг заказали нам разработку той же комбинации приборов и частей узлов. Так что, с одной стороны, плохо, что рубль обвалился, а с другой — быть может, это было сделано специально для развития внутреннего производства?

− Санкции вас задели?

− Был момент прошлым летом, когда ввели санкции на продукцию двойного назначения. У нас процессоры немецкой фирмы NXP, они квотируются. Мы свой заказ заквотировали уже включительно по 2017 год. Работаем мы с ними через российского дилера, и после санкций нам поставку NXP обрубили. Две недели тут все на ушах стояли, потому что заменить микроконтроллеры было нечем, а это поставки на конвейер. Российский дилер ничего не решал, мы дозвонились до представительства по Восточной Европе во Франции, долго объясняли, что работаем для народного хозяйства, кое-как вопрос утрясли. Линию открыли, на сегодня проблем нет, но мы теперь параллельно занимаемся переходом на другую платформу, завязанную на производителей Азии. Это, считайте, уже новые изделия.

− Но если Китай тоже завтра кончится? В России нет альтернатив?

− О том и речь — по SMD-монтажу (технология изготовления электронных изделий на печатных платах — прим. ред.) в России производство еще не налажено. Зеленоградский завод «Ласточка» — первый, он нацелен на производство SMD-компонентов, но начнет он с выпуска резисторов, конденсаторов — всякой мелочевки, и только потом дело дойдет до чипов. Чип ведь вручную не спаяешь, а есть детали, которые вообще глазами не увидишь. Поэтому президент России Владимир Владимирович Путин поставил задачу развивать электронику, отрасль получит большой импульс.

− Как вы считаете, сколько времени нужно тому же Зеленограду, чтобы дойти до чипов?

− Разработки уже есть, есть «Байкал» и еще два новых чипа, которые позволяют создать ЭВМ высокого класса. Сегодня их производят в Индонезии, но переведут к нам. Многие предприятия и институты занимаются разработкой чипов, хотя эта работа особо не афишируется. Потому и запустили «Ласточку», потратив колоссальные деньги, чтобы быть готовыми к производству. Думаю, лет за пять мы это производство наладим.

− Есть ли для отрасли отдача от «Сколково»?

− Я в «Сколково» ни разу не был, но, насколько я понимаю, отдача есть. Например, группа в «Сколково» недавно разработала электронное устройство размером где-то полметра-метр, которое можно запускать в космос вместо спутника. Небольшой ящичек улетает и отслеживает все радиопереговоры. Разрабатывали якобы для нефтяников, но разработку уже купила американская компания. Сейчас и Китай хочет купить, и Индия.

– Но чипы пока не делают?

– Пока нет.

Промышленный контроллер МК 1200 для автоматизации технологических процессов

«НА АЗЛК И НА ВАЗЕ ДО СИХ ПОР СТОЯТ КОНТРОЛЛЕРЫ КАМАЗОВСКОГО УРЭП 1980-Х ГОДОВ...»

− КамЭК ведь работает в основном на КАМАЗ и, кажется, вышел из его структуры когда-то?

− В кризисный 2008 год КАМАЗ освобождался от непрофильного производства, в том числе от цеха промышленной электроники. Тогда я и решил создать КамЭК. У КАМАЗа была программа по передаче непрофильных активов на аутсорсинг. Специфика моей работы была связана с промышленной электроникой, и мне было интересно создание инновационного предприятия с элементами хорошей современной техники. В 2009 году я идею реализовал. Если же копнуть глубже в историю, то до цеха было управление ремонта и обслуживания электроавтоматики и промэлектроники КАМАЗа, сокращенно УРЭП. В этом подразделении я работал до середины 1998 года, около 20 лет, приехав в Брежнев по распределению вуза.

Во времена железного занавеса КАМАЗ был самым современным заводом в СССР, в период строительства сюда попало много импортной техники, средств автоматизации. На заводе применялись контроллеры Siemens, Omron, Allen Bradley для управления конвейерами. Уже по тем временам КАМАЗ имел полный замкнутый цикл производства, завод не делал только шины, а так уже была и литейка, и кузнечный, и даже станкостроительный заводы. Но запчасти к средствам автоматизации купить было очень сложно, поэтому еще в 1970-х годах руководство КАМАЗа решило создать управление промэлектроники. Около 10 отделов занялись разработкой аналогов — один отдел разрабатывал электронные датчики, другой — системы управления, третий — провода... У меня была служба по ремонту электро- и радиоизмерительных приборов.

− УРЭП копировал импортные продукты или разработки были оригинальными?

− Все делалось на своей элементной базе, потому что для копирования все равно пришлось бы покупать те же чипы, а это было невозможно. Приходилось делать аналоги с нуля, причем они должны были стыковаться с имеющейся системой. У КАМАЗа было много разработок, в свое время мы весь отечественный автопром снабжали. Впервые в СССР производство контроллеров встало на опытно-промышленный поток. К примеру, камазовский котроллер автоматического управления линиями МК-8.11 и МК-8.32 распространялся по всему минавтопрому по разнарядке. На АЗЛК и на ВАЗе до сих пор стоят некоторые контроллеры производства УРЭП.

– В 2008 году вы взяли на аутсорсинг цех электроники и с этого началась ваша предпринимательская деятельность?

– Нет, у меня к тому времени уже было предприятие в ОЭЗ, оно и сейчас есть, только в пассивном режиме, потому что строительство в «Алабуге» поутихло. Предприятие называется «СМС-Алабуга», оно связано с промышленной автоматизацией. Мы, например, проводили модернизацию на КБК совместно с иностранными фирмами: автоматику делали мы, а технологию железа — они, потому что автоматика у них очень дорогая. Сергею Павловичу Титову (первый гендиректор КБК — прим. ред.) нанять нашу компанию было раза в три дешевле. Когда в 2008 году КАМАЗ занялся сокращением затрат, я выступил со своим предложением — мне все здесь было знакомо, тем более у меня тогда была возможность купить очень интересную линию поверхностного монтажа. Такой линии на КАМАЗе не было, как и во всей республике.

«МЫ ВЪЕЗЖАЛИ В КИП «МАСТЕР» ОДНИМИ ИЗ ПЕРВЫХ»

– КАМАЗ легко отдал вам свою электронику?

– В ходе переговоров. Мы прошли через совещания практически со всеми заинтересованными структурами КАМАЗА — технологическим управлением, техническими центрами, производственно-диспетчерским управлением... КАМАЗ опасался перебоев в поставках запчастей, все-таки это конвейер, риск серьезный. В итоге часть оборудования мы выкупили по соглашению с КАМАЗом, часть взяли в рассрочку. Выкупали только самое необходимое — оборудованию было уже много лет, и мы ждали свою новую линию, но детали нужно было выпускать немедленно. Все, что мы выкупили у КАМАЗа, оценивали независимые компании — я уже не помню, сколько мы заплатили, то ли 4, то ли 6 миллионов. Одним из условий КАМАЗа было трудоустройство людей — часть штата мы забрали. Тогда нашу продукцию производили 120 - 150 человек. Сегодня благодаря автоматизации достаточно 20 - 30 человек. Теперь это роботизированный комплекс, 1 - 2 оператора заменяют десятки работников.

− Вы открывались на заемные средства?

− Я получил кредит в 2010 году от Российского банка развития — к нам тогда на запуск новой линии приезжала Эльвира Набиуллина, она возглавляла минэкономразвития. Технология была инновационная, поэтому нам дали толчок — оборотные средства под 10 процентов через «АК БАРС» Банк по программе поддержки малого бизнеса. Коммерческий кредит тогда стоил 17 процентов. Я взял 3 миллиона, эта возможность нас здорово выручила.

− Вы сразу разместились на новых площадях?

− Да, камазовское подразделение размещалось на станкостроительном заводе, КИСМе. Производство сокращали, площади КИСМа отдавали под тракторостроительное СП КАМАЗа, а рядом уже развивался КИП «Мастер» с очень хорошими условиями. Сюда мы и зашли. КИП «Мастер» — очень удачное детище КАМАЗа и республики. Это одна из самых дешевых по аренде площадок в городе, да и резиденты преимущественно работают с КАМАЗом, как и мы. Собрав под одной крышей своих поставщиков, КАМАЗ очень внимательно к ним относится, помогает и различными программами, и сертификацией. Нам тоже КАМАЗ вместе с правительством республики помогали внедрять ISO 16949 — самим получить сертификат в этой системе менеджмента качества было бы просто нереально.

− Он облегчает работу на международном рынке?

− Не только, сейчас и в России сборочные автопроизводства требуют ISO 16949. Как минимум это значит, что ты можешь поставлять на конвейер, в том числе и камазовский. А в принципе, с этим сертификатом мы можем работать, например, и на Ford...

− Сегодня КАМАЗ какую долю занимает в ваших поставках?

− Примерно 80 процентов. Кое-что разрабатываем и поставляем на УралАЗ. Для ряда предприятий работаем как поставщик второго уровня. К примеру, кто-то производит узел для КАМАЗа, а в нем стоит наша одобренная для конвейера деталь.

«У АВТОВАЗА ВООБЩЕ ПО 5 - 6 ПОСТАВЩИКОВ АНАЛОГИЧНОЙ ПРОДУКЦИИ»

− Какие изделия в вашей номенклатуре можно считать основными?

− Все изделия применяются, сложно выделить главные. Например, реле поворота — казалось бы, мелочь, но в ней стоит полноценный микроконтроллер, который меряет температуру лампы поворота, вычисляет и подает определенную силу тока для накаливания нити, защищает лампу от перегорания. Казалось бы, просто реле, но внутри много интересных вещей, это практически компьютер. Мы выпускаем реле стеклоочистителей, блокировки стартера, контрольной лампы топлива, тормозного контура и кучу других изделий, в том числе для военных машин. Сейчас разрабатываем собственную панель приборов. Раньше подобный товар поставляло другое предприятие, по сути, американское, но у нас новая комбинация приборов.

– Легко ли пройти на главный конвейер КАМАЗа с новым изделием?

– Для поставок нужно пройти сложнейшие испытания — как минимум два-три месяца уходит только на стендовые. К примеру, НТЦ проводит испытания в собственной лаборатории. Если доработка не требуется, изделие ставят на автомобиль, и он должен минимум 60 тысяч километров накатать на полигоне, а это еще полгода. Только потом дается заключение НТЦ на поставку пробной сборочной партии. На каждый этап испытаний мы отдаем партию по 6 штук, на пробную серию — 100 - 300 штук. Кроме того, у КАМАЗа четкое правило: какая бы деталь ни поставлялась, всегда должен быть альтернативный поставщик. Есть целая балльная система оценки поставщика, КАМАЗ анализирует поставки каждый квартал. К примеру, у нас есть очень хороший собственный спидометр, но он дороговат. Цену никак не снизить, тем более теперь, потому что комплектующие импортные. Поэтому мы поставляем 50 - 100 штук вместо 3 тысяч в месяц, и КАМАЗ пишет нас как второго поставщика, а основным остается наш альтернативщик из Владимира. Есть и третий поставщик, потому что проблемы периодически бывают у всех, нужна взаимозаменяемость. У нас спидометр полностью электронный, а у наших альтернативщиков — механический, но функцию свою выполняет. Поэтому у них дешевле. Таково золотое правило автопроизводителей, у некоторых заводов вообще по 5 - 6 поставщиков аналогичной продукции.

«МЫ ПРЕДЛОЖИЛИ ОБЪЕДИНИТЬ ИНФРАСТРУКТУРЫ ВСЕХ ОЭЗ В IT-ПОЛЕ, ГОСУДАРСТВОМ ТАКАЯ ЗАДАЧА СТАВИЛАСЬ»

− Второе ваше предприятие, «СМС-Алабуга», в каком году образовано?

− В 2007 году. Оно тоже было не первым моим бизнесом — еще в середине 1980-х, при Горбачеве, мы еще с одним соучредителем создали кооператив и уже тогда занимались ремонтом контрольно-измерительных приборов, хотя и не для производства КАМАЗа.

− Но тоже для промышленности?

− Не только. Когда-то весь Новый город Набережных Челнов, все жилые дома стояли на балансе КАМАЗа — он ведь был заказчиком строительства и собственником города. У КАМАЗа была своя структура ЖКУ, даже счетчики энергоресурсов. Производству этим некогда было заниматься, поэтому счетчиками в подъездах занимались мы. После пожара на заводе двигателей мы это дело забросили — в период восстановления завода мы практически полгода жили на КАМАЗе, было уже не до кооперативов.

− Как «СМС-Алабуга» чувствует себя сегодня?

− Этот бизнес ориентирован на строителей, а сейчас в «Алабуге», как я уже сказал, стройки поутихли. Прежде я напрямую контактировал с инвестором Rockwooll, мы делали им монтаж и запускали энергетику для промышленного оборудования. Совместно с немецкой фирмой монтировали и запускали системы автоматизации — большой был проект. Кроме того, мы работали над инфраструктурой самой ОЭЗ — делали IT-направление, создали оператора городской связи. Теперь сама ОЭЗ имеет права наравне с основным оператором в республике. Плюс различные автоматизации, управление энергетическими подстанциями в режиме онлайн — один из проектов мы защищали в минэкономразвития. В Москве мы продемонстрировали онлайн-режим полного управления подстанцией в «Алабуге» на 10 киловольт с простого ноутбука по выделенному каналу. В министерстве все были шокированы. Затем мы участвовали в строительстве двух мощных подстанций, делали всю автоматику и телемеханику, дистанционное управление из Самары. Строили завод «Белая Дача» напрямую с хозяевами, минуя генподрядчика.

«Сейчас кроме падения объемов производства еще и рубль падает, а у нас все оборудование и комплектующие импортные»

− У «СМС-Алабуга» тоже был неплохой оборот?

− Доходил до 100 миллионов. У нас в штате было около 30 монтажников, и на подряде работали крупные предприятия, человек по 50. Сейчас «СМС-Алабуга» на паузе, уже второй год, потому что нет былых объемов. Мелкими заказами нет смысла заниматься. Людей мы частично трудоустроили, некоторые сами ушли.

− «Алабуга» ведь продолжает строить и сегодня?

− Да, но уже без инфраструктуры, которая связана с автоматизацией и диспетчеризацией, тот большой проект, который я защищал в Москве, свернулся. Когда Эльвира Набиуллина возглавляла минэкономразвития, особые экономические зоны были в ее ведении. Мы предложили объединить инфраструктуры всех ОЭЗ в IT-поле. Государством такая задача ставилась — в ОЭЗ вкладываются бюджетные деньги, которые должны когда-то вернуться налогами, и поэтому нужно видеть, сколько каждый резидент потребляет тепла, воды, энергоресурсов, — вся информация должна была стекаться в Москву.

− То есть нужна была система не столько управления, сколько мониторинга?

− Да. Стоял вопрос — зачем каждой ОЭЗ тратить деньги на проект инфраструктуры? Один проект внедряется во всех зонах, и не надо платить проектировщикам. Обслуживать всех могла одна летучая бригада с минимальным запасом комплектующих. Но все пошли по своему пути.

− У вас в «Алабуге» простаивает оборудование?

− Конечно, монтажное.

− До конца кризиса?

− Думаю, да. Но может быть, активность начнется и раньше.

«КОНВЕЙЕРНЫЕ ПОСТАВКИ — ЭТО ЧЕТКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БЕЗ РОСТА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ»

− Вы начинали с хорошей рентабельностью?

− Не очень — все-таки это были годы кризиса, да и работали с отсрочкой платежа, тогда она составляла 30 - 45 дней. Закупать комплектующие на следующий месяц, когда оплаты за поставку еще нет, очень тяжело. Нам — новому предприятию — поставок с отсрочкой в первый год никто не давал, поэтому оборотные средства требовались колоссальные. Кроме того, конвейерные поставки — дело непростое: с одной стороны, ты можешь прогнозировать бизнес, имея четкий объем заказов, с другой — потребитель так же четко следует за ценами, потому что за воротами всегда стоит очередь желающих попасть на конвейер. Благодаря им потребитель держит цену автомобиля и не дает повысить рентабельность нам. Наша рентабельность и сегодня стремится к нулю, хотя объем производства с 2009 года вырос с 2 до 2,5 - 4 тысяч машкомплектов в месяц. Для нас это все равно мало. Мы даем в готовый автомобиль 8 - 10 изделий, у нас свое конструкторское бюро, все службы есть — и финансовая, и служба качества, и обеспечения...

«После проверки имеем так называемый запаянный полуфабрикат, из которого уже потом собираются изделия»

— Какой год был лучшим за вашу историю?

− Наверное, 2012 год, межкризисный пик. КАМАЗ тогда порядка 60 - 62 тысяч автомобилей выпустил, хороший был ритм. Выручка немного увеличилась, мы позволили себе купить новое оборудование, уже не только под электронику. Мы ведь еще изготавливаем различные таблички — металлические, на липких аппликациях, для разных нужд. Вот это направление в 2012 году усилили.

— Текущий кризис имеет свои особенности для вас?

— Сейчас кроме падения объемов производства еще и рубль падает, а у нас все оборудование и комплектующие импортные. Крупные потребители увеличивать цену поставок не дают, поэтому как только доллар скакнул — рентабельность упала, сейчас мы работаем на грани. Но коллектив бережем, надеемся на этот год — прогнозы у КАМАЗа вроде неплохие, с ростом производства.

− В кризис вам пришлось сокращать штат?

− В 2009 году у нас работали 70 человек, сегодня — 60 человек со всеми службами. Мы не сокращали персонал, просто кто-то уволился. В 2015 году у нас объем производства сократился процентов на 20 - 25, за ним упала и зарплата. В последние месяцы пошло восстановление.

«КОЛЛЕГИ ИЗ ПИТЕРА НА ТАКОМ ОБОРУДОВАНИИ СОБИРАЮТ ИСТРЕБИТЕЛИ И ПОДВОДНЫЕ ЛОДКИ...»

− Вы сказали, что КАМАЗ в ваших поставках занимает около 80 процентов. Кто остальные потребители?

− Есть УралАЗ, есть разовые заказы. Кроме того, в 2010 году я факультативно занялся энергосберегающими технологиями ради диверсификации производства. Мы разработали ряд светодиодных светильников, но особо их не продвигали — рынок до сих пор не вполне готов к таким технологиям из-за китайских предложений. Наши предприниматели не покупают хорошие китайские светильники — они перепродают самые дешевые. Нам в свое время Чубайс предлагал СП по производству светильников, но я отказался, потому что проглотят и не заметят. Впрочем, с «Роснано» мы подписали соглашение, и Чубайс не обманул: уже через неделю после его визита к нам обратились с их подразделения «Оптоган» — это завод полупроводников под Питером. Мы продолжаем с ними работать, к примеру, они присылают к нам на испытания новые кристаллы, которые выращивают за рубежом.

− Собственное энергосбережение вы прикрыли?

− Напротив, из-за кризиса мы ведем его интенсивнее. В декабре 2014 года нас посетил Наиль Гамбарович (Наиль Магдеев, мэр Набережных Челнов — прим. ред.), очень удивился, сразу позвонил коммунальщикам, уйма народу понаехало смотреть. Правда, у нас уже была попытка работать с ЖКХ, но не вышло. Мы разработали под коммунальные нужды очень хороший продукт и по ценовой политике, и по требованиям эксплуатантов. Поставили опытную партию около 500 штук, но вопрос подвис — на светильники нет денег. Они, конечно, дороже традиционных источников света, но дешевле, чем прежние поставки — аналогичный продукт из Питера, собираемый в Китае. И лучше — у нашего светодиода очень теплый спектр излучения, приближенный к солнечному. Да и по всем современным функциям срабатывания мы были одними из первых.

— Но, получается, кроме Магдеева ваш светильник совсем никто не оценил?

— Могу привести пример. Мы делали систему автоматизации в «Эссен Продакшн», и я предложил заказчику свои лампы. Он говорит: не надо, пару лет назад светодиоды поставили, замучились менять, перегорают каждые два месяца. Тогда я предложил бесплатно поставить опытную партию с полной пятилетней гарантией. В декабре 2011 года он позвонил и попросил срочно осветить ему большую стоянку на улице. Прошло четыре года, ни один из тех светильников не вышел из строя.

«Мы не стоим на месте — постоянно ищем, как снизить себестоимость и улучшить качество. По некоторым изделиям достигли нулевого процента брака»

− Так Барышев-то в итоге заказ сделал?

− В 2014 году они построили новые производства, мы туда поставляли промышленное освещение, уличное, складское. У них теперь хороший энергетик, который умеет считать всю экономию. За полтора года мы поставили в «Эссен» несколько сотен светильников. В прошлом году сделали небольшой проект в Автоградбанке, в КФУ кое-что поменяли.

− КамЭК тоже освещен собственными светильниками?

– Еще не повсеместно. В приемной я специально запретил менять, чтобы видна была разница между нашим светом и прежним — мертвенно-бледным.

– Других направлений диверсификации вы не запускали?

– Мы сейчас ведем переговоры с военно-промышленным комплексом. Я объехал ряд республиканских предприятий, в ноябре был в Перьми на совещании по ВПК. К сожалению, наша технология настроена на массовый выпуск, это конвейерная сборка, в первую очередь автомобильная промышленность. Но сейчас мы ведем переговоры с Haier, нам ведь технологии позволяют легко собрать любой телевизор, у нас один из лучших сборочных комплексов на сегодня в мире. Коллеги из Питера на таком оборудовании собирают модули для истребителей пятого поколения и подводных лодок. Линия оснащена автоматической верификацией — после сборки проверяет все вплоть до пайки. Кстати, все, что мы поставляем на автопром, мы прогоняем через эту 3D-инспекцию.

«ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЛОКАЛИЗОВЫВАТЬ НЕВЫГОДНО...»

− Каков на сегодня оборот, полностью ли приостановлены инвестиции в производство?

− По итогам 2015 года — в районе 70 миллионов. Это меньше, чем в прошлые годы, раньше выручка держалась на уровне 100 миллионов. Последние инвестиции в технологию прошли в прошлом году, совсем небольшие — около миллиона рублей на производство инструкционных липких табличек. Мы увеличили скорость их изготовления и снизили стоимость для конечного потребителя.

− Ваш рынок наукоемкий, наверное, в России конкуренция не столь высока?

− Конкуренция есть. Такой технологией, как у нас, в стране обладают 10 - 15 предприятий в Москве, Питере, Чебоксарах, но у них оборудование старше. В Новосибирске в 2013 - 2014 годах открылось сборочное производство, там сильная команда. Но мы тоже не стоим на месте — постоянно ищем, как снизить себестоимость и улучшить качество. По некоторым изделиям достигли нулевого процента брака. С поставок на конвейер возврата практически нет.

«В декабре 2014 года нас посетил Наиль Гамбарович, очень удивился, сразу позвонил коммунальщикам, уйма народу понаехало смотреть» / Фото: nabchelny.ru

− Вы могли бы оценить общий объем российского рынка?

− Очень большой. Самый крупный потребитель автомобильной электроники — АвтоВАЗ. Есть много сборочных производств, но они не идут на локализацию. С одним иностранным брендом в «Алабуге» мы ведем переговоры уже два года на самом высоком уровне, минпромторг нам помогает, но нет — не отдают нам поставки. И я понимаю почему. Локализация должна достигать 60 процентов, но это проценты в денежном выражении. Проще развивать здесь производство сидений, деталей кузова, а не высокотехнологичное производство. Расклад по логистике очень простой: одна машина может привезти детали электроники на целый месяц.

− То есть для иностранного производителя ваша продукция имеет слишком низкую себестоимость, чтобы затачивать на нее локализацию?

− Конечно. Кузов или двигатель дороже. Поэтому локализация начинается с кузова, с покраской это уже чуть ли не 30 процентов стоимости автомобиля. Потом добавляется двигатель — это еще процентов 30, вот и закрыта норма локализации. В Европе электронику собирает робот, зарплаты высокие, а тяжелое производство, тяжелую логистику выгоднее локализовать.

«СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС ПРАВИЛЬНЕЕ — ВСЕМ ЯСНО, КУДА ДВИГАТЬСЯ»

− Электроника — ваше призвание или так сложилось?

− У меня отец всю жизнь проработал в области автоматизации, в службе централизованного безопасного движения железнодорожного транспорта. В то время железная дорога была практически военной организацией — на Астраханском участке, например, впервые поставили систему автоматизации перевода стрелок, включения-выключения светофора. Тогда были релейные шкафы, они занимали целые помещения. Я ходил к отцу, смотрел, как работает автоматика. Наверное, что-то тогда привилось.

− Наверное, и сами паяли уже в то время?

− Конечно, захаживал в «Юный техник». Первые компьютеры стали появляться, когда я уже работал здесь — РК-86 на отечественном процессоре Z80. Мы все делали в домашних условиях: печатные платы травили хлорным железом, собирали компьютеры, которые грузились с аудиокассеты. Потом появились дисководы, у меня даже сохранились 8-дюймовые дискеты. Ну и технику я, конечно, любил с юности — автомобили, мотоциклы.

«Невзирая ни на что, нужно сохранять увлеченность своим делом и веру в достижение поставленной перед собой задачи»

– Судя по структуре руководства компании, у вас формируется династия?

– Оба моих сына работают здесь, но старший меньше, потому что у него есть своя компания по автоматизации техпроцессов. Младший, Данил, окончил неплохой вуз имени Лобачевского в Нижнем Новгороде, получил два образования: ВМК и экономический.

− Данил — ваш первый заместитель. Интересно, какие плюсы и минусы в такой диспозиции?

− Я вижу больше плюсов. Семейный бизнес правильнее: легче принимать решения, больше понимания. Ценности практически одинаковые, ясно, куда двигаться. Бизнес не сразу начинает приносить деньги, нужно подниматься по ступенькам. У нас подход стратегический — лучше сегодня что-то сделать на будущее, чтобы и результат был долгосрочным, принес больше пользы, чем сиюминутная выгода. Для этого требуется единодушие акционеров. Когда-то я сам создавал предприятие, единолично, но со временем решил привить детям желание развивать бизнес.

− С точки зрения производства вместе тоже удобнее работать?

− Я поначалу опасался на этот счет, но оказалось, что и в производстве так легче. Сегодня я уверен, что мне не нужно контролировать задачи, которые ведет Данил, — все делается так, как и должно делаться. Временами мы держим совет, как партнеры. Если человек не в бизнесе, сколько бы денег ты ему ни платил, какие бы условия ни создавал — это не его, и за ним обязательно нужно все проверять. Наемный сотрудник приходит за зарплатой, остальное его мало волнует, хотя бывают редкие исключения.

− Что бы вы посоветовали не столь опытным предпринимателям?

− Мой принцип: нужно прислушиваться и понимать желания потребителя так, чтобы он считал тебя своим подразделением — де-юро ты с ним развязан, а де-факто как свой. Такую задачу я ставлю коллективу. Я не имею в виду только КАМАЗ — мы ведь с рядом предприятий работаем. Например, пришел Mercedes, говорит: срочно нужна пара табличек, выставьте цену, мы ее проработаем. Да сделаем бесплатно, они же не миллионы стоят, это просто техническая помощь. Мы всегда идем на такие затраты, и если партнер нормальный, то и игра будет не в одни ворота, все окупится. Так что мой совет: надо сразу выстраивать равноправные партнерские отношения, не скупиться в помощи. Второе, что хотелось бы сказать: нужно уметь быть благодарным. Тому же государству — в кризисное время оно все равно старается помочь бизнесу, формирует программы поддержки, хотя никто не обязан что-то делать для вашей компании. Надо отвечать взаимностью, нести большую ответственность за то, что ты делаешь. Третий совет: невзирая ни на что, нужно сохранять увлеченность своим делом и веру в достижение поставленной перед собой задачи. Это уже почти гарантия того, что она будет выполнена.