«МОЖНО ВЫЯВИТЬ ВСЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ НЕТОЧНОСТИ, ИСПРАВИТЬ ИХ»

— Александр Владимирович, в Казани с темой KPI вы во второй раз. Насколько остро стоит вопрос построения системы KPI в компаниях?

— Вопрос построения системы KPI в компаниях стоит достаточно остро, потому что все компании сейчас ищут устойчивую и эффективную систему стимулирования сотрудников. Cистема ключевых показателей эффективности (KPI) на сегодняшний день является одной из самых действенных и самых адекватных систем стимулирования сотрудников, поэтому многие компании, которые были в прошлом году, уже провели определенные эксперименты по разработке показателей эффективности и сейчас, второй раз, готовы прийти для того, чтобы протестировать свою систему, проверить ее правильность. Также будет и много новых компаний, которые, увидев, как система работает у конкурентов и у их партнеров, тоже решили внедрить такую систему у себя.

— Тем, кто был у вас на обучении, известно, что вы на тренинге уделяете большое внимание практике, тому, как она построена?

— В первый день мы разбираем теоретические вопросы, связанные с построением системы, то есть мы рассматриваем всю технологию, которая иллюстрируется конкретными примерами. Иногда сами слушатели предлагают свои примеры, иногда мы рассматриваем типовые примеры, которые уже накоплены в процессе разработки таких систем для действующих предприятий, и поэтому в любом случае все слушатели получают достаточно полную типовую технологию для разработки показателей. Они, безусловно, могут попробовать внедрить эту технологию у себя в компании. Те, кто приходит во второй день, участвуют уже в более точном планировании, потому что мы рассматриваем их кейсы, работа ведется более детально уже не в общей аудитории, а в отдельных проблемных группах, и каждая из этих групп решает свою задачу, в более узком составе. Во-первых, работа ведется более интенсивно, во -вторых, более точечно, и, в-третьих, мы слушаем каждого в группах, поэтому появляется возможность выявить ошибки, методологические неточности и исправить их в процессе практической работы.

«УПОРЯДОЧИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ»

— Для многих руководителей система KPI — это новинка, и не все готовы разрушить свою устоявшуюся схему ради внедрения непроверенной. Может, они просто боятся? Какие аргументы вы сможете выдвинуть, чтобы разрушить их миф?

— В любом случае всякая компания — это динамическая система, которая находится в постоянном изменении, и если человек боится разрушать какую-то систему, это значит, что он не готов к изменениям — скорее всего, его компания будет очень тяжело адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, поэтому, любая новая практика требует определенного поэтапного внедрения. Если использовать технологию постепенного и мягкого внедрения ключевых показателей, то эта технология будет внедрена достаточно безболезненно. Если человек боится перемен, то, вероятно, он занимается каким-то таким очень консервативным делом и, естественно, может быть, его все устраивает. Но если человек понимает, что есть какие-то проблемы в его бизнесе, которые существующими или имеющимися у него правилами он разрешить не может, то, видимо, здесь назрела необходимость использовать в том числе и новую систему стимулирования сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективности. Ведь эта система позволяет изменить не только порядок оплаты труда, она позволяет очень четко упорядочить стратегические цели компании и разделить эти цели на конкретные показатели подразделений. На самом деле эта технология в высшей степени позволяет упорядочить мозги людям, и поэтому она нашла такое распространение в практической деятельности многих компаний.

— Кому, на ваш взгляд, необходимо внедрить систему KPI в компании, кому она принесет наибольший результат — мелкому бизнесу или более крупным компаниям?

— Система KPI полезна и для малого бизнеса, и для крупного бизнеса, поскольку для малого бизнеса она позволяет четко распределить те обязанности, которые собственник ставит перед своими сотрудниками, и он для себя получает возможность упорядочить основные приоритеты. В этом как раз состоит преимущество для малого бизнеса, тогда как для крупных компаний появляется возможность не только определить задачи в рамках стратегии, но и разделить всю стратегическую систему управления на основные уровни организационной иерархии. Только в этой ситуации у компании появляется возможность все подразделения выстроить и упорядочить во взаимодействии именно с точки зрения решения тех задач, которые стоят перед компанией в целом. Если композиция стратегии происходит на конкретной цели, у руководства большой компании появляется возможность упорядочить и организовать взаимодействие подразделений и развести между ними основную ответственность.

«KPI МОЖНО ВНЕДРИТЬ ДЛЯ ЛЮБОЙ ДОЛЖНОСТИ»

— Александр Владимирович, как вы считаете, систему KPI можно внедрить для любой должности или есть какие-то критерии применимости?

— KPI можно внедрить для любой должности, которая работает по результатам, даже если работа конкретного человека, конкретной должности ориентирована на выполнение каких-либо регулярных действий, например, бухгалтерия или какие-то инженерные должности. Они даже могут быть полностью не привязаны к конкретным ключевым показателям эффективности применительно к их результативности и качественного выполнения задач. Например, для бухгалтерии это может быть количество вовремя сданных отчетов, а для инженеров, например, время бесперебойной работы оборудования. Поэтому единственным критерием для внедрения ключевых показателей эффективности является возможность объективно и четко оценить результат деятельности конкретного сотрудника.

— Расскажите про ваш наиболее яркий опыт внедрения KPI…

— Наиболее яркий опыт у меня был, когда мы делали проект для одной нефтедобывающей компании. Целый год мы работали над проектом для 8 групп подразделений этой компании. У нас получалось так, что мы анализировали ситуацию и в главной компании, и непосредственно на добыче. Нам приходилось раз в неделю вылетать туда, делать там заседания рабочих групп. Это, конечно, было достаточно серьезно, потому что мы делали 8 направлений параллельно и приходилось проводить по четыре заседания в день. Это было непросто, но получился достаточно интересный проект, которым компания пользовалась несколько лет..

Ведущий тренинга — Александр Бандурин

Читает лекции в ведущих российских (РЭА им. Плеханова, РАНХиГС) и зарубежных университетах (США (State University of New York), Литве (Lithuanian Sports University), Португалии (Politécnico de Leiria).

  • почетный работник науки и техники Российской Федерации;
  • профессор ВАК по кафедре корпоративного управления;
  • доктор экономических наук. Тема докторской диссертации: «Управление деятельностью корпораций в России»;
  • автор более 10 монографий по вопросам стратегического и регионального управления.