ЕГО ОТЛИЧАЮТ ОТОРВАННОСТЬ ОТ РЕАЛИЙ И БОЛЬШИЕ АМБИЦИИ

В период кризиса кадровики компаний Набережных Челнов и Закамья получили колоссальный опыт. Сегодня для HR-менеджеров компаний по-прежнему актуальны программы удержания специалистов при низкой заработной плате с помощью нематериальной мотивации. Эти темы, как и проблемы, которые возникнут в скором времени, когда на предприятия придет так называемое «поколение Z», обсудили вчера на заседании бизнес - клуба для HR-менеджеров, руководителей организаций и предприятий «Клуб кадровых решений» в Набережных Челнах.

ДВА КРИЗИСНЫХ ГОДА КЛУБ НЕ СОБИРАЛСЯ

Сам клуб существует еще с 2004 года, однако в последние два года вследствие кризиса заседания его не проводились. По словам кураторов клуба, он представляет собой «перспективное общественное объединение, позволяющее соединить опыт HR-менеджеров успешных предприятий и организаций, современные технологии кадрового рынка и общественную инициативу».

Клуб, который возобновил работу вчера в конференц-зале спа-отеля «РАССТАЛ», к слову, бесплатный. Кураторы клуба директор консалтинговой компании «Мэйнстрим-Казань», кандидат педагогических наук Галина Маштакова, директор рекрутингового агентства ООО «BPS Executive» Ольга Скрылева и декан экономического факультета КФУ, кандидат педагогических наук Лилия Ягудина в самом начале попросили участников рассказать о достижениях за последние три года.

Как оказалось, многие HR-менеджеры предприятий и организаций Набережных Челнов и Закамья (среди них директора и менеджеры по персоналу ОАО «КАМАЗ», ЗАО «РАССТАЛ», ООО «ТТС», ОАО «Смайл», ОАО «Челны-хлеб», ОАО «ТЭФ КАМАтранссервис», ООО «Соллерс- Елабуга», ООО «Солерс-Кама», ООО «Махеев» и др.) именно во время кризиса получили огромный опыт.

НАЗАД К «КОРПОРАТИВАМ»

Многие компании за эти годы получили достаточно хороший опыт в области антикризисного управления, признались HR-директора. У кого-то это было связано с увольнениями, у кого-то с федеральными программами. Немалая часть компаний именно в кризис начала внедрять принципы бережливого производства. В кризис некоторые компании впервые стали готовить специалистов собственными силами, и сами же начали проводить оценку персонала.

Большую роль в последние годы стало играть нематериальное стимулирование. Во многих компаниях и сейчас наблюдается дефицит средств, поэтому материальное стимулирование перестало быть единственным фактором воздействия на персонал. Среди нематериальных факторов HR-менеджеры компаний перечислили общение руководства со своими подчиненными, похвалу за достижения, повышение по карьерной лестнице, корпоративные вечера и даже совместный обед обычных сотрудников компании с ее собственниками. Специалисты, впрочем, признаются, что в кризис вынуждено было сокращено и финансирование корпоративных мероприятий. Какие-то «корпоративы» начали проводиться лишь в последнее время. 

ВОСПИТЫВАТЬ ЛИДЕРОВ В СВОЕЙ КОМПАНИИ

В некоторых компаниях активно развивать систему управления персоналом начали в последние годы. Активно внедряя HR-технологии в компании «Автодорстрой» (сеть АЗС) в последние 2 - 3 года, к примеру, выстроили систему мотивации. А налаженная система кадрового оборота позволила навести порядок и ускорить срок подготовки и выдачи документов. В результате повысилась ответственность тех или иных служб. В ближайшее время в компании собираются вводить и собственную систему аттестации, которую разработали совместно с аудиторской фирмой.

Небольшая инжиниринговая компания «Интеграл-автоматика» в кризисные времена занималась сохранением коллектива и «воспитанием своих лидеров». Сохранить коллектив было сложнее всего, как и большинству малых предприятий, компании пришлось пройти через сокращения. Сегодня же компания больше не приглашает лидеров извне, а воспитывает их самостоятельно. Интересно, что если раньше менеджеры по персоналу компании давали традиционные объявления с требованием опыта работы и обещанием высокой зарплаты, сегодня изначально потенциальному работнику обещают 100-процентную загрузку, профессиональный рост, и привлекают к работе «способных к обучению и мотивированных к достижению цели». Главной целью для компании стал не просто набор кадров, а «привлечение активных людей, тех, кому интересно создавать что-то новое».

ОПЫТ РАБОТЫ НЕ ОБЯЗАТЕЛЕН

В автоцентре «Скания» в эти годы вообще создали систему персонала с нуля. В компании «Олероли» в результате поставленной и налаженной системы обучения персонала и качественного подбора специалистов удалось прекратить текучку кадров и собрать коллектив. А HR-специалисты «Австоснабцентра» доказали собственникам компании, что брать на работу людей только с опытом работы вовсе необязательно – качественного специалиста можно вырастить, обучить и воспитать самостоятельно.

«ПОКОЛЕНИЮ Z» НУЖНО ВСЕ И СРАЗУ

Вопрос о собственном обучении персонала не праздный. На заседании была поднята и проблема с грядущим появлением на рынке труда представителей так называемого «поколения Z», - тех, кто, по словам декана экономического факультета КФУ Ягудиной, сегодня еще на студенческой скамье.

- Мы понимаем, насколько они отличаются от тех ребят, которые к нам приходили лет 10 назад. У «поколения Z» очень высокие амбиции и полная оторванность от реальности. Возникает вопрос, как бизнес будет встраивать этот молодой персонал в корпоративную культуру, - заявила она на заседании клуба.

Анатолий Макаров - директор филиала КФУ, прибывший в клуб в самый разгар его заседания, объяснил корреспонденту «БИЗНЕС Online», что представители этого поколения не любят и не хотят брать на себя ответственность за свои действия и решения.

- Поколению Z нужно все и сразу. Возможно, так сложилось потому, что у нас не было плавного перехода к рыночной экономике. Общественные ценности резко изменились. Люди не успели адаптироваться. А молодежь в этот переходный период и вовсе оказалась заброшенной, отсюда и их оторванность от реальности. Молодые люди просто повисли в воздухе, - объясняет Макаров.

«ВАШ ПРОЕКТ ГЛУП И НАИВЕН»

 Ягудина рассказала корреспонденту «БИЗНЕС Online», что на ее факультете студентов с реальной бизнес-практикой стараются знакомить изначально.

- Был случай, когда мы делали первый проект на КАМАЗе. Так камазовцы нашим студентам сказали: «Ваш проект глуп и наивен». Они буквально размазали наших ребят по стенке. Студенты потом жаловались мне. А что тут жаловаться? Я им и объясняю, что такими будут реальные производственные ситуации там, где им придется работать. Хотя, безусловно, и у наших выпускников завышенный уровень амбиций присутствует, - признается декан экономического факультета КФУ. - Но это может исправить только опыт. Проблем с трудоустройством, во всяком случае, у наших выпускников нет. Недавно один наш партнер просил у нас двух студентов на должность с зарплатой в 10 тысяч рублей, так наши ребята не выразили особого желания. Во-первых, для них это маленькая зарплата. А во-вторых, все наши выпускники (130 человек в 2010 году), так или иначе, трудоустраиваются.

ПОСТКРИЗИСНЫЙ ОПЫТ ЕСТЬ У КАЖДОГО

Говоря о влиянии кризиса на роль HR-специалистов в компаниях, один из кураторов клуба, директор консалтинговой компании «Мэйнстрим-Казань» Маштакова в интервью с корреспондентом «БИЗНЕС Online» заметила, что еще недавно, до кризиса, далеко не все функции HR выполнялись.

- Из пяти - шести обязательных для HR-специалиста должностных функций акцент делался лишь на двух-трех. Сегодня же произошел существенный профессиональный рост специалистов кадровых служб. Возможно, опыт накопился как раз за счет кризиса. Мне есть с чем сравнивать. Три года назад, когда мы встречались в клубе в последний раз, существовал очень большой разрыв между «персональщиками». Кто-то накопил колоссальный опыт, а кто-то шел позади. И по клубу мы наблюдали, что накопившим колоссальный опыт кадровикам было неинтересно с неопытными. Сегодня есть желание делиться опытом, и опыт имеется у каждого присутствующего по разным направлениям – у кого-то в области бережливого производства, у кого-то в области мотивации, аттестации, системы адаптации, - объяснила куратор клуба.

БИЗНЕСУ АВТОГРАДА В КРИЗИС БЫЛО СЛОЖНЕЕ

По словам Маштаковой, в последние годы стерлась разница между профессиональным уровнем HR-специалистов автограда и кадровиками казанских компаний. Опять же, вероятнее всего, потому, что кризисное время оказалось сложнее больше для челнинского бизнеса, чем для столичного. В итоге груз испытаний, который лег на директоров по персоналу здешних компаний, был выше казанского. По мнению  Маштаковой, некоторые специфические методы HR-управления в кризис остаются по-прежнему актуальными и сегодня.

- В первую очередь это касается программ удержания специалистов при низкой заработной плате. К счастью, программы оптимизации персонала, активно применявшиеся в том числе в автограде в 2008-2009- годах, уже уходят на второй план. И хорошо, что присутствующие здесь директора компаний (в том числе HR-директора КАМАЗа, Sollers, резидентов ОЭЗ «Алабуга») смогли при этом сохранить лицо компании. Не подорвали свой авторитет, используя некорректные мер управления персоналом, - отметила Маштакова. – Сегодня, когда многие компании еще не вышли не необходимые для них объемы производства и продаж, им действительно зачастую приходится удерживать персонал при помощи нематериальной мотивации. В том числе, путем создания корпоративного духа компании.

Впрочем, признается Маштакова, надо иметь в виду, что приходящие работники (в том числе, и студенты) совпадали по ценностям с ценностями компаний, вписываясь в уже созданную корпоративную культуру.

Сергей Афанасьев
Фото автора