ПОДЪЕМ СО ДНА

Если бы прошлогоднего кризиса в Mitsubishi Motors Corp. (MMC) не случилось, его нужно было бы придумать — он обещает возродить компанию.

MMC лихорадит с 2000 г., когда стало известно, что компания скрывала факты жалоб своих клиентов на неисправности в легковых автомобилях Mitsubishi. Тогда владельцем 34% акций Mitsubishi Motors (по японскому законодательству это контрольный пакет) стала DaimlerChrysler.

Вскоре после терактов 11 сентября 2001 г. Mitsubishi ввязалась в ценовую войну на рынке США, в то время крупнейшем в мире, предложив маркетинговую инициативу «три нуля»: 0% — первоначальный взнос, 0% платежей в первый год и 0% платежей по кредиту. Через год американцы начали массово возвращать автомобили, взятые по этой программе, дилерам со словами: «Спасибо, клевая тачка, но денег на нее у меня нет». «Это было безумие, — вспоминал в интервью „Ведомостям“ тогдашний президент ММС Йоитиро Оказаки. — Мы потеряли на этом примерно $1 млрд».

На следующий год стало известно, что ММС годами скрывала неисправности и в своих грузовиках, и в автобусах, что стало причиной гибели нескольких человек (в июне 2005 г. по этому делу было арестовано шесть бывших топ-менеджеров Mitsubishi Motors, включая экс-президента Кацухико Кавасое). В начале 2003 г. автомобильно-автобусное подразделение было выделено в отдельную компанию Mitsubishi Fuso Truck & Bus, владельцем которой стала DaimlerChrysler. Но вернуть к прибыльности основной бизнес MMC — производство легковых автомобилей — немцы не смогли, и в 2004 г. DaimlerChrysler заявила, что отказывается от дальнейшего финансирования MMC.

Помощь в тот раз пришла от других компаний группы Mitsubishi и японского инвестфонда Phoenix Capital, которые выделили на оздоровление MМС свыше $4 млрд. В 2005 г. президентом и гендиректором ММС стал Осаму Масуко, работавший в компании с 1972 г. Под его руководством компания вернулась к прибыльности, а Россия стала одним из крупнейших рынков для Mitsubishi (в 2008 г. в нашей стране было продано 111 567 автомобилей этой марки; в 2016 г. продажи упали до 16 769 шт.).

В апреле 2016 г. грянул новый скандал: вскрылось, что Mitsubishi Motors на протяжении длительного срока фальсифицировала реальный расход топлива производимых ею автомобилей. Акции компании всего за месяц обвалились на 43%. В этот раз крупнейшие акционеры MMC — Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Corp. и Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ — отказались спасать свою автомобильную «дочку».

Спасителем выступила компания Nissan, купившая 34% ММС. Синергия обещает стать превосходной: Mitsubishi продолжит выпускать микролитражки для Nissan и получит доступ к ресурсам глобального альянса Renault-Nissan; Nissan укрепит свои позиции в Юго-Восточной Азии (где бренд Mitsubishi очень силен); Nissan и Renault получат доступ к разработанным ММС технологиям подзаряжаемых гибридов. Предполагалось, что уже в 2017 г. благодаря объединению систем закупок, дистрибуции и проч. Nissan и Mitsubishi сэкономят около $500 млн.

Первые результаты уже видны: в 2016/17 финансовом году, закончившемся 31 марта, ММС показала убыток в $1,75 млрд; в I квартале 2017/18 финансового года операционная прибыль компании выросла в 4,5 раза — до $185,6 млн, глобальные продажи выросли на 9% до 241 000 автомобилей.

«Наше V-образное возрождение продолжается, прокладывая путь к устойчивому росту», — цитирует IHS Global Insight Осаму Масуко.

Сразу после того, как Nissan сделала заявление о намерении купить ММС, Масуко выразил намерение покинуть компанию, но президент альянса Renault-Nissan Карлос Гон убедил его остаться в должности гендиректора (пост президента планируется упразднить в связи с изменением структуры собственности компании). «Мы не собираемся менять Mitsubishi. Mitsubishi должна измениться сама. А мы поможем Mitsubishi сделать это», — сказал Гон в прошлом году, объявляя о сделке. Осаму Масуко, выведший ММС из предыдущего кризиса, гарант того, что возрождение Mitsubishi Motors пройдет без потрясений. Но топ-менеджмент ММС изменился радикально: из Nissan в Mitsubishi перешло семь топ-менеджеров, включая Тревора Манна, который занял в ММС пост главного операционного директора.

Прогнозы будущего Mitsubishi Motors оптимистичны: к 2019/20 финансовому году компания собирается увеличить глобальное производство на 40% до 1,5 млн автомобилей. В России MMC начинает сборку на заводе в Калуге дизельного Pajero Sport и увеличивает штат сотрудников на заводе на 44% до 1440 человек; план продаж на этот финансовый год увеличен с 20 000 до 30 000 автомобилей. О том, как эти планы будут реализовываться, Осаму Масуко рассказал «Ведомостям».

«ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ — ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА УЛУЧШЕНИЯ НАШИХ ДЕЛ»

— I квартал нового финансового года оказался очень успешным для Mitsubishi Motors по сравнению с прошлым годом. Каковы основные факторы этого успеха?

— Nissan стала нашим акционером в конце 2016 г., с ноября прошлого года мы начали применять систему менеджмента Nissan. Изменение системы управления — главная причина улучшения наших дел. Основной вклад внесло изменение системы закупок — мы ввели систему бенчмаркинга. Раньше у нас не было ориентиров, поскольку наши конкуренты не раскрывали нам свои базы. А теперь мы можем сравнивать себя с Nissan. Это очень полезно для нас. Но и для компании Nissan — тоже: она может сравнивать себя с Mitsubishi — в каких-то сферах Mitsubishi лучше, чем Nissan, в каких-то — Nissan гораздо лучше, чем Mitsubishi.

Но так как мы входим в альянс Renault-Nissan всего лишь 11 месяцев, потенциал дальнейшего улучшения еще очень велик.

— Какую синергию вы уже видите от вхождения в альянс, какая еще появится и сколько вашим компаниям она принесет?

— Синергия уже видна в закупках, логистике и финансах. Но основная синергия появится от использования совместных платформ, компонентов и современных технологий — после 2020 г. В сентябре 2016 г. [президент альянса] г-н Гон оценил совокупный синергетический эффект для трех компаний до 2025 г. в 10 млрд евро.

— Карлос Гон объявил, что альянс будет разрабатывать четыре совместные платформы. Одна из них будет создаваться с участием Mitsubishi Motors?

— Г-н Гон сказал, что будут разработаны четыре совместные платформы, совокупно на них будут выпускаться 9 млн автомобилей в год. За что будем отвечать мы, пока не решено — это обсуждается сейчас. Но помимо этих четырех платформ мы надеемся самостоятельно разработать новый однотонный пикап.

Кроме того, мы предоставили нашу технологию подзаряжаемых электрогибридов (PHEV) компании Nissan — им не нужно тратиться на разработку своей собственной.

— Mitsubishi также сильна в разработке и производстве микролитражных автомобилей, ваша экспертиза могла бы пригодиться альянсу при разработке совместной платформы для таких авто.

— Да. Но решения пока нет.

— Mitsubishi Motors собирается увеличить выпуск до 1,5 млн автомобилей в 2019/20 финансовом году по сравнению с 1,1 млн в прошлом финансовом году. Сколько из этих 1,5 млн машин будут выпущены под брендом Mitsubishi, а сколько под брендами других компаний, для которых вы осуществляете контрактную сборку?

— 1,25 млн придется на автомобили Mitsubishi, 250 000 — на автомобили других марок, включая микролитражные машины, которые мы делаем для Nissan, и пикапы, которые мы теперь поставляем Fiat Chrysler Automobiles.

ГЛАВНЫЙ ВЫЗОВ

— После того как Nissan заявила о покупке Mitsubishi Motors, вы выразили намерение покинуть компанию. Но остались во главе Mitsubishi по просьбе Карлоса Гона, который назвал вас «самым квалифицированным» человеком, чтобы возглавить возрождение Mitsubishi. Почему вы изменили свое решение и остались в компании и насколько тяжело вам это далось?

— Честно скажу: моя семья не хотела, чтобы я остался в Mitsubishi на переходный период. Потому что журналисты окружили наш дом, постоянно делали фотографии. Моя семья надеялась, что я уйду из компании, и это прекратится. Я много раз обсуждал это с г-ном Гоном и предлагал ему создать новую управленческую структуру без меня. Но г-н Гон говорил, что именно я должен остаться во главе ММС и возглавить компанию на пути к возрождению. И я принял решение остаться — потому что кто-то должен брать на себя ответственность. Это нелегкая работа, но г-н Гон обещал мне полную поддержку, прислал к нам очень сильных менеджеров из Nissan.

— Теперь, надеюсь, журналистов вокруг вашего дома меньше, и ваша семья согласилась с вашим решением?

— Они согласились с ним, но не скажу, что счастливы от этого.

— Одна из главных задач, сейчас стоящих перед вами, — изменение корпоративной культуры в компании, чтобы исключить менеджерские ошибки, ведущие к скандалам, которые сотрясали Mitsubishi Motors ранее. Как вы собираетесь это сделать?

— Это непростая работа. Исторически наша культура позволяла очень хорошо противостоять внешним шокам — землетрясениям, цунами, очень сильной иене, революциям и потрясениям в других странах. Но мы оказались очень слабы в том, что касается решения наших внутренних проблем. И это сейчас главный вызов для меня. С помощью менеджеров из Nissan мы упростили нашу управленческую структуру, сократили количество уровней в иерархии, теперь каждому менеджеру рапортовать стало проще. Не могу сказать, что структура стала очень легкой, но она уже намного проще, чем была.

— Тем не менее культура японских (и корейских) компаний остается очень иерархичной, нижестоящие менеджеры должны беспрекословно исполнять решения, что им спускают их начальники. Вы готовы к тому, что ваши замы будут вам возражать и предлагать свои решения? И готовы ли они, что им будут возражать их подчиненные?

— Я провожу много интервью с подчиненными, менеджерами среднего звена. И они мне говорят, что раньше они не могли сказать: «Я не могу это сделать». Но мало просто сказать так — надо вместе с вышестоящим менеджером найти решение, как это сделать.

Еще одна проблема заключалась в том, что каждое подразделение (а у нас их много) решало проблему так, как оно считало нужным, без оглядки на другие подразделения и без советов с ними. Это не только наша проблема — это проблема всего японского общества. И это очень плохо. Теперь мы внедряем «многостороннюю» культуру, люди из разных подразделений коммуницируют друг с другом. Перемен уже много.

— Вот пример одного из управленческих решений, принятого в Mitsubishi Motors, которое я и мои коллеги-журналисты не смогли понять: зачем вы перевели главного дизайнера вашей компании Акинори Наканиши на директорский пост в североамериканском подразделении Mitsubishi? Он же делал замечательные автомобили — зачем вы заперли его в директорском кабинете?

— Это было очень непродолжительное время — сейчас он работает в нашем дизайн-центре во Франкфурте.

— Поздравляю — значит, ваши реформы дают правильный результат!

— (Смеется.) Спасибо.

БИЗНЕС В РОССИИ

— Рекордным годом для Mitsubishi в России стал 2008-й, когда вы продали в нашей стране 111 567 машин. Вы надеетесь когда-нибудь вернуться к 100-тысячной отметке?

— Да, в один прекрасный день надеемся вернуться.

— Но для этого вам нужно будет продавать в России не только кроссоверы, но и седаны?

— Россия — это страна кроссоверов: их продажи растут, продажи седанов падают. Может быть, у нас будет шанс разработать платформу седана С-класса совместно или получить ее от альянса. Но у нас нет планов разрабатывать седан самостоятельно.

— У вас есть производство в России — на калужском заводе «ПСМА рус» (70% — у PSA Group и 30% — у Mitsubishi). Ваша компания теперь входит в альянс Renault-Nissan. Обсуждается ли возможность выпуска моделей Mitsubishi на мощностях автозаводов альянса в России?

— Мы управляем калужским заводом по контракту: две компании договорились это делать совместно...

— До какого срока рассчитан этот контракт?

— Это мы не раскрываем. Мощность завода составляет 125 000 автомобилей в год: 85 000 — у PSA и 40 000 — у нас. Сначала нам нужно добиться увеличения выпуска до 40 000 автомобилей, а уже потом мы будем решать, как и где мы будем увеличивать производство. Сейчас мы концентрируемся на выпуске наших автомобилей в Калуге.

— Обсуждается ли продажа вашей компанией доли в «ПСМА рус» группе PSA? Или покупка вашей компанией доли французов?

— Нет.

— Планируете ли увеличивать локализацию машин, выпускаемых в России?

— Это важная задача, нам нужно увеличивать локализацию. Но очень сложно найти поставщиков с хорошим качеством и хорошей ценой. К счастью, новые компании пришли на российский рынок. Сейчас локализация у нас доходит до 40%, но мы хотим довести ее до более чем 50%.

— Вы уже входите в единую закупочную систему альянса в России?

— Да. И хотим попросить членов альянса оказать нам поддержку в России.

— Как вы собираетесь развивать дилерскую сеть в России?

— В будущем мы хотели бы иметь больше дилеров, в том числе за пределами Москвы и Петербурга, где сейчас сосредоточен основной спрос.

— Будете ли вы привлекать другие дилерские компании, уже продающие машины других членов альянса?

— Да, и не только в России. Если у кого-то из членов альянса есть сильный дилер в каком-то из городов, мы могли бы вступить в переговоры с владельцем дилера, предложить ему продавать автомобили Mitsubishi. Но в России с такими предложениями к членам альянса мы пока не обращались.

— Планируете ли возобновить поставки в России электромобилей? Какие перспективы у этого сегмента в России, на ваш взгляд?

— Мы опрашиваем россиян, что они думают про электромобили и подзаряжаемые гибриды. Россия — это нефте- и газодобывающая страна, топливо здесь стоит очень дешево. Поэтому людям не нужны PHEV, которые стоят дорого. Но мы не можем игнорировать изменения климата, глобальное потепление и загрязнение, Россия в том числе. Однажды эти проблемы встанут со всей остротой. Мы предпочитаем быть к ним подготовленными. Поэтому, думаю, у нас есть шанс наладить продажи электромобилей в России.

— В мае этого года MMC поставила 635 Outlander PHEV полиции Украины. Это крупнейшая для вас сделка с гибридными автомобилями?

— Да.

— Как она сложилась?

— Благодаря возможности торговли квотами на выброс СО2 по Киотскому протоколу. Японская компания купила украинскую квоту на выброс, а расплатилась автомобилями Outlander PHEV.

Беседовал Александр Губский

В подготовке интервью участвовал Владимир Штанов

«Ведомости», 19.09.2017