Андрей Урлин, начальник дочерней компании «Таттелекома» — ООО «МИГ» Андрей Урлин — начальник дочерней компании «Таттелекома» — ООО «МИГ» Фото: Сергей Елагин

Андрей Урлин: «В «Таттелекоме» я увидел, что могу сделать что-то масштабное»

Строительством вышек сотовой связи в Татарстане занимается дочерняя компания «Таттелекома» — ООО «МИГ». Ее возглавляет Андрей Урлин, бывший заместитель генерального директора по техническим вопросам. Он долго работал в конкурентной организации в сфере связи, откуда «Таттелеком» казался неприступной крепостью. Но когда Айрат Нурутдинов возглавил компанию, то сам приехал для знакомства с практиками. «Я проводил экскурсию по компании, так мы и познакомились. И через несколько месяцев, когда я уже уволился оттуда, раздается звонок с неизвестного номера. Поднимаю трубку, а там Айрат Рафкатович — предлагает мне стать его заместителем по техническим вопросам», — рассказывает Урлин.

Самым сложным, по его словам, было то, что раньше он никогда не работал с госорганами. А придя в «Таттелеком», через две недели Урлин оказался в кабинете министра образования, чтобы решить, как экстренно организовать «дистант» в школах из-за начавшейся пандемии коронавируса. «Я тогда увидел, что могу сделать что-то масштабное. Мы по всему Татарстану помогали наладить работу учителей и школ онлайн», — вспоминает он.

«Мы платим только за полезные действия. Например, подключить абонента — это полезное действие, а проложить метр кабеля — уже спорное, потому что его ведь можно петлями проложить, чтобы „повысить“ мотивацию», — говорит Урлин «Мы платим только за полезные действия. Например, подключить абонента — это полезное действие, а проложить метр кабеля — уже спорное, потому что его ведь можно петлями проложить, чтобы «повысить» мотивацию», — говорит Урлин Фото: Сергей Елагин

Но один из главных проектов — создание сети GPON в сельских районах, куда раньше интернет прокладывался по устаревшей и медленной технологии ADSL. Пришлось создать новое направление внутри компании, в котором работает около 400 человек. «Когда мы переключаем клиентов на GPON, разгруженные ADSL объективно начинают работать лучше и быстрее, так что абоненты стали отказываться переходить на „оптику“ — парадокс. Мы планировали построить новую сеть и убрать старую, чтобы на нее деньги не тратить, но теперь приходится поддерживать обе. Зато интернет у всех заметно быстрее», — говорит Урлин.

«Когда вернулся в «Таттелеком», удивился – где я?!»: перезагрузка оператора глазами топ-менеджеров

Еще пришлось долго бороться с инерцией мышления. Много возрастных сотрудников, привыкших работать в условиях монополии, когда все ходили к ним за городским телефоном «на поклон». А еще у многих были очень низкие зарплаты — нужно было придумать множество систем мотивации, чтобы работники могли зарабатывать под 100 тыс. рублей. «Мы платим только за полезные действия. Например, подключить абонента — это полезное действие, а проложить метр кабеля — уже спорное, потому что его ведь можно петлями проложить, чтобы „повысить“ мотивацию», — объясняет он.

Генеральный директор ООО «ТМТ» (оператор «Летай», входящий в группу компаний «Таттелеком») Михаил Воробьев Генеральный директор ООО «ТМТ» (оператор «Летай», входящий в группу компаний «Таттелеком») Михаил Воробьев Фото: Сергей Елагин

Михаил Воробьев: «Для нас важно, чтобы у абонента все было хорошо, даже батареи у телефонов медленнее разряжались»

Генеральный директор ООО «ТМТ» (оператор «Летай», входящий в группу компаний «Таттелеком») Михаил Воробьев мечтал заниматься мобильной связью с юношества. Он успел поработать у двух федеральных операторов, а в 2013 году пришел в «Таттелеком» инженером — в разгар активной стройки. «У нас была задача построить быстро и много, создать покрытие сразу и везде. Но такие темпы вечно продолжаться не могли, и к 2019 году наметился кризис: мы набрали нужное количество абонентов и не очень понимали, куда двигаться дальше», — вспоминает он.

А потом произошло неожиданное. Новая команда изучает ситуацию и… приостанавливает строительство новых базовых станций на полгода. «Мы решили, что лучше внимательно осмотреться и выстроить стратегию, чем бежать не туда. Я, наверное, раз десять ходил к Айрату Рафкатовичу, чтобы оптимально выстроить процессы. Сейчас буквально утюжим территорию разными подходами, чтобы охватить наибольшее количество абонентов максимально эффективно, — рассказывает Воробьев. — Для нас важно, чтобы связь не обрывалась, плотность покрытия была достаточной, чтобы батареи у телефонов абонентов медленнее разряжались. Чем дальше сим-карта от базовой станции, тем сильнее телефон тратит энергию, а дополнительными настройками можно продлить жизнь телефона». К тому же удалось за пять лет вдвое снизить количество обрывов вызовов и значительно ускорить время соединения.

«Сейчас буквально утюжим территорию разными подходами, чтобы охватить наибольшее количество абонентов максимально эффективно», — рассказывает ВоробьевФото: Сергей Елагин

При этом любая стратегия требует постоянной донастройки. Во-первых, меняются тренды: до 2019–2020 годов голосовой трафик рос, а сейчас падает — все общение переходит в интернет, в соответствии с этим нужно подстраивать базовые станции. Во-вторых, санкции осложнили закупку нового «железа». «Сейчас ищем поставщиков оборудования, находим разные возможности. Темпы строительства не снижаются», — заверяет гендиректор ТМТ.

Воробьев отмечает, что в «Таттелекоме» его больше всего мотивирует открытость компании и оценка достижений команды и сотрудников. Это же, кстати, стали ценить и соискатели. «Мы долгое время были песочницей: студенты к нам приходят, обучаются и переходят к федеральным операторам. 2022 год сильно изменил кадровый рынок, и к нам вернулись уходившие ребята, но уже с приобретенным опытом, новым взглядом на вещи и новыми знаниями. Все активные, заряженные, всем очень интересно», — говорит он.

Директор казанского филиала (КУЭС) Рамиль Садыков Директор казанского филиала (КУЭС) Рамиль Садыков Фото: Сергей Елагин

Рамиль Садыков: «Собрали руководителей, получили инструменты и пошли достраивать сети»

Директор казанского филиала (КУЭС) Рамиль Садыков до 2020 года с телекомом связан не был. Он работал до этого в коммерческом отделе крупной организации, но подустал от чистых продаж товаров. В «Таттелекоме» вначале он отвечал за развитие коммерческого направления в Казани, но быстро вник во все процессы и через год возглавил филиал. «Я старался понять дело строителей, был не очень удобной единицей для них. Айрат Рафкатович заметил мою активность, через год предложил стать директором ЗУЭС и передал в ведение еще шесть филиалов», — смеется он.

Сегодня Садыков курирует в казанском блоке «Таттелекома» четыре крупных направления: технический, который находится на страже работоспособности сети, строительный, коммерческий и клиентский сервис, поэтому уверенно говорит, что за четыре года работы ему ни дня не было скучно.

Работу с людьми Садыков, как и другие топ-менеджеры, считает безусловным приоритетом Работу с людьми Садыков, как и другие топ-менеджеры, считает безусловным приоритетом Фото: Олег Спиридонов

«Когда я пришел, понял, что компания постепенно теряет рынок. Я собрал всех крупных застройщиков — и сегодня бо́льшая часть новых ЖК Казани сдается с нашими сетями», — рассказывает он. Не обошлось и без инцидентов: однажды подрядчик подвел и не достроил часть сети в одном из домов, сдача которого была запланирована на следующий день. «В воскресенье стало понятно, что, если сети не будет, в понедельник ЖК на тысячу квартир не получит разрешение на ввод — это колоссальные убытки. Собрали бригаду в составе меня, директора филиала, технического директора, заместителя по строительству и коммерческого директора филиала, получили инструменты на складе и пошли сами достраивать сеть. Очень интересное мероприятие получилось. До 7 утра мы все закончили, и Госстройнадзор прошел без сучка и задоринки», — рассказывает Садыков. Причем он подчеркивает, что цель была не только проложить кабели, но и показать, что нет чужой зоны ответственности, увидеть, чего не хватает во взаимодействии.

Работу с людьми Садыков, как и другие топ-менеджеры, считает безусловным приоритетом. Это и бесконечно совершенствуемая система мотивации, и интересные проекты, и обучение сотрудников. «Корпоративный университет нам колоссально помогает. Любой руководитель может заказать тренинг для своих сотрудников или повысить свои скилы», — подчеркивает он.

Максим Степанов — директор второго по объему филиала «Таттелекома» — в Набережных Челнах Максим Степанов — директор второго по объему филиала «Таттелекома» — в Набережных Челнах Фото: Олег Спиридонов

Максим Степанов: «Наши изобретения можно было запатентовать»

Максим Степанов — директор второго по объему филиала «Таттелекома» — в Набережных Челнах, который обслуживает 9 городов республики, в их числе Нижнекамск и Елабугу. Начинал свой путь в отрасли связи с азов, застал и радиотрансляционные точки, где связь шла по стальным проводам, и линии АDSL, и оптоволокно.

В компании Степанов с 2011 года, с 2015-го возглавлял районное подразделение в Елабуге, а в 2019 году новый менеджмент приглашает его в Челны на должность сперва главного инженера, а потом и директора филиала. Там как раз запускается большой проект по IP-домофонии. Тогда видеодомофоны были новым направлением для компании, и в таких масштабах проект еще не реализовывался нигде — «Таттелеком» по договору с городом должен был за 2 года заменить 7 тыс. домофонных панелей.

«Одновременно на линиях было до 10 бригад. И одно дело — установить панели, а другое — не испортить отношения с жителями, не готовыми к изменениям. Мы сократили неудобства для горожан до минимума. А ведь работа не ограничивается только заменой панелей: нужно оповестить жильцов, раздать ключи, провести собрание, если это необходимо. Мы поставили задачу, чтобы у нас весь процесс по одному адресу занимал не больше трех дней», — рассказывает Степанов.

«Думаю, что все наши изобретения можно было даже запатентовать!», — смеется Степанов «Думаю, что все наши изобретения можно было даже запатентовать!» — смеется Степанов Фото: Олег Спиридонов

Но жилой фонд везде разный, бывало, что панель не подходила под нестандартные двери. «И тут уже руководящему составу пришлось поменять профиль: из связистов — в разработчики. Вставали за верстаки, резали металл, разрабатывали всякие переходные рамки, чтобы монтажники на местах тратили как можно меньше времени на работу», — вспоминает Степанов. Впоследствии наработки челнинцев вошли в серийное производство и теперь используются по всей республике. «Думаю, что все наши изобретения можно было даже запатентовать!» — смеется он.

Еще одна победа — увеличение числа абонентов. В 2019 году наблюдалось сокращение клиентской базы, вспоминает директор челнинского филиала. Но летом 2021-го удалось переломить ситуацию и вернуть рост абонбазы. Число пользователей домашнего интернета выросло с 135 тыс. до 154 тыс. «Обслуживание населения вышло совсем на другой уровень. У людей повысилась лояльность к компании и бренду. Это отчасти и заслуга проекта домофонии — жители смогли увидеть „Таттелеком“ с другой стороны», — говорит Степанов.

Директор Альметьевского филиала «Таттелекома» Артем Надин Директор Альметьевского ЗУЭС Артем Надин Фото предоставлено ПАО «Таттелеком»

Артем Надин: «Работа с клиентами отражает внутреннее состояние компании»

«Я всегда думал, что пришел в телеком случайно. Но недавно узнал, что мой дед был связистом во время войны», — рассказывает директор Альметьевского ЗУЭС Артем Надин. В его подчинении 10 подразделений по всему юго-востоку Татарстана и больше полутысячи сотрудников. Устроился в компанию Надин в 2011 году — за его плечами на тот момент уже был опыт создания собственного бизнеса и работа в крупной международной корпорации. Так, будущий руководитель филиала попал на нижнюю управленческую ступень в компании. Хотя о телекоме в то время он не знал ничего, приходилось учиться всему на ходу, признается он: «Встречался со смежниками, мне рисовали схемы — из чего состоит наша сеть, чтобы как минимум грамотно отвечать на вопросы клиентов».

Позже вдобавок к двум высшим (финансы и кредит, менеджмент и управление) Надин окончил магистратуру по техническому направлению, где уже полноценно изучал устройство оптоволоконных сетей. Получил степень MBA РАНХиГС, окончил десятки курсов, и новые компетенции были как раз вовремя. «Когда пришел Айрат Рафкатович, многие вещи начали перестраиваться, требовалось большее понимание. Вроде бы никуда не уходил, но мне кажется иногда, как будто я в другой компании работаю», — рассказывает директор альметьевского филиала.

«У меня миссионерская задача, как у топ-управленца — развить людей», — рассказывает Надин «У меня миссионерская задача как у топ-управленца — развить людей», — рассказывает Надин Фото предоставлено ПАО «Таттелеком»

Главное — наладилась полноценная аналитическая работа. «Мы все это делали в экселевских таблицах, на коленке пытались все проанализировать. А сейчас видим каждого сотрудника и каждого клиента, что с ним происходит с точки зрения сервиса. Инструменты, которые начал внедрять Айрат Рафкатович, очень упростили наши бизнес-процессы и помогли сократить время принятия решений», — рассказывает он.

У альметьевского филиала есть много поводов для гордости. Например, в Бугульме и Азнакаево домофоны «Таттелекома» установлены практически в 100% многоквартирных домов, а видеонаблюдение обеспечивает мощную пассивную безопасность.

«У меня миссионерская задача как у топ-управленца — развить людей. Меня мотивирует, когда люди с низов начинают расти и становятся успешными руководителями. Мотивирует самореализация — в компании есть возможность придумывать проекты и масштабировать их. За прошлый год мы реализовали шесть проектов по выстраиванию эффективной управленческой вертикали, — рассказывает Надин. — У меня есть тезис, что внешнее проявление работы с клиентами — это прямое отражение внутреннего состояния. Если внутренний климат положительный и сотрудники уважают и слышат друг друга, пытаются решить задачи обоюдно, то они и к клиентам будут обращаться так же».