Сергей Акульчев: «Деньги на первую пекарню я взял у полукриминальных структур, заложив им квартиру…»

- Сергей Николаевич, что для вас стало толчком к занятию бизнесом? И как вы пришли именно к идее о кондитерском производстве?

- Это стандартная, в принципе, история. Папа, мама работали на нашем челнинском хлебокомбинате, и когда я был маленький, очень часто брали меня с собой на работу. Я спал там на печах где-нибудь, у меня все детство практически связано с воспоминаниями о хлебе. Булки хлеба постоянно перед глазами мелькали. Отец работал на комбинате электриком, а мама сначала укладчицей, потом технологом. И я, соответственно, либо у отца в «коморке» постоянно находился, где он занимался своей работой - двигатели там перематывал или еще что-то делал, либо находился на линии с мамой. А когда она стала технологом, то доступ открылся уже во все цеха.

Я помню, что детям на хлебокомбинате было очень хорошо - тебя постоянно угощают, все тебя знают, детей там было немного, если кто-то и приводил, то редко, а я практически вырос на хлебокомбинате, через проходную в любое время спокойно проходил к своим родителям. Это же был СССР, было все просто. И, видимо, эта тяга к хлебу каким-то образом сохранилась у меня. Когда пришла к нам рыночная экономика, и нужно было кем-то становиться, я решил попробовать открыть маленькую хлебопекарню. Благо, отец электрик помог мне оборудование приобрести и смонтировать, а мама помогла поставить качество изделия.

- Немного шаг назад сделаем. Расскажите немного о себе? Как вы оказались в Челнах?

- Поменял за время учебы 9 школ. Жил то в Великом Устюге, то в Москве, то в Набережных Челнах. Прихожу, новая школа, новый класс, обязательно подраться нужно в туалете на перемене, без этого никак. Подрался, все - больше никто не достает. После школы даже не знал, кем буду. Пошел учиться в технический лицей КАМАЗа, отучился там на слесаря-ремонтника, потом поработал две недели грузчиком, потому что когда я отучился, то уже знал, что по этой специальности никогда в жизни работать точно не буду, это вообще не мое. Это неинтересно, где-то даже убого - эти шестерни, все прописано - воткнул-воткнул-воткнул-закрутил. Нового ничего нет. Плюс еще грязище, вонище, по подвалам лазишь... Вечером традиция была - обязательно выпить, а я никогда не пил, после 30 только стал немножко употреблять.

Так уж доходил эту учебу, но рад, что доходил, потому что теперь могу сказать, что понимаю в технике. А потом пошел в бизнес, собственно.

Dessert Boutique - премиальный сегмент «Акульчева»

- Главный вопрос для всех времен и народов: а где взяли деньги на открытие?

- Деньги на пекарню тоже дали родители. Точнее, я уговорил их заложить нашу двухкомнатную квартиру, в которой мы жили. Тогда банки фактически не работали, и я договорился с частными лицами, скажем так, с полукриминальными структурами. Это были ребята, у которых были деньги, которые знали, как их забрать обратно. Ответственность была высокая, первые годы работать пришлось очень напряженно - четко, быстро, без лишних движений, потому что проценты составляли от 15 до 20 в месяц. Инфляция была очень высокая.

- Это же очень большой риск, граничащий где-то даже с безумством? Как вы на это решились?

- Не знаю, как-то решился. Я согласен, что это афера в какой-то степени была… Сегодня, когда смотришь на то, что тогда происходило, сам себе удивляешься (улыбается).

- То есть вы рисковый человек?

- Скорее, да. Больше рисковый, чем не рисковый, если вот так спросить, где я. То есть, трезвый или импульсивный? Импульсивный. Точно больше в этой части нахожусь.

- Вы человек, который построил свой бизнес практически с нуля. Откуда в вас эта жилка предпринимателя, как вы считаете?

- Не знаю, каждому Бог что-то дает, в каждого что-то вкладывает. Кто-то умеет играть на скрипке, я даже рядом к этому не предрасположен. Но я не могу про себя сказать, что у меня уж очень хорошо все получается. Есть ребята, которые свой бизнес ведут намного лучше. Те же Барышев с Махеевым, например.

- Сколько вложили в развитие бизнеса, когда начинали? Каков был стартовый капитал?

- Сейчас я могу соврать, тогда же были другие деньги. Точную сумму уже не помню, но это были небольшие деньги, может быть 5 - 10 тысяч долларов.

- А во сколько вы оцениваете ваш бизнес сегодня?

- Оценка стоимости компании - это довольно сложный процесс. Когда приходят «импортные» ребята, они как-то по своим шкалам оценивают, у них и денег много, они и платят хорошо. Я хочу сказать, что иностранному покупателю можно хорошо продаться, у российского покупателя другая шкала. Так что оценивать компанию можно по разным критериям. Точно не скажу, кто как оценивает, в общем.

- Но тогда хотя бы разброс назовите?

- Да не очень дорого она стоить может на самом деле. Точно не больше двух миллиардов рублей. Это не такие большие деньги в моем понимании.

- Назвать компанию своей фамилией - довольно смелый шаг. Он подразумевает персональную ответственность за бренд. Вы сами пошли на это или кто-то вам посоветовал?

- Назвать компанию своим именем - это, конечно же, ответственность в первую очередь. Этот шаг непростой. И я уверен, что каждый, кто называл компанию своей фамилией, проходил через тот этап, когда сильно сомневался и задавал себе вопрос - надо ли? Это ко всему прочему и не совсем скромно. Вроде как целая компания, а называешься один ты. Такой фактор есть. Да, вроде бы ты понимаешь - ты начинал, ты основатель, но работаем же все вместе, а фамилия только твоя. Такой психологический момент присутствует, и через него проходишь в определенный момент. Но, с другой стороны, рядом находятся люди, которые говорят, что это правильно, что это действительно надо сделать. Это люди близкие, это люди, которые работают в компании. Думаю, что Андрей Коркунов проходил точно такой же этап, когда тоже не хотел этого делать, а находящиеся рядом доверенные люди - друзья, сотрудники - настаивали на этом. Принял решение.

- Вас узнают на улицах Челнов?

- Да нет, я же не звезда. Никто меня не знает.

ВСЕ ДЕНЬГИ НАХОДЯТСЯ В КЛАССЕ СРЕДНИЙ И СРЕДНИЙ МИНУС

- История брендов, которые у вас появлялись за эти 17 лет, говорит о том, что вы всегда стремились попасть в премиальные сегменты кондитерского производства. С чем это связано? С тем, что этот сегмент более высокомаржинальный в силу того, что там меньше конкуренция, или с тем, что резервы для производства качественной, но более доступной «кондитерки», уже исчерпаны?

- Не первое и не второе. И я к тому же наш сегмент не назвал бы премиальным. Премиальный - это «Коркунов», Raffaello. А наш сегмент - это средний плюс, хотя и «премиалка» у нас тоже есть – Dessert Boutique мы вывели. Дело в том, что премиальный сегмент достаточно ограниченный. И он еще очень долго будет ограничен. Такого рывка, чтобы люди в разы больше стали приобретать супердорогую продукцию, не будет, это будет происходить постепенно.

Как у нас в стране все развивалось? Сначала основная масса людей находилась за чертой бедности, потом много людей из этого состояния выкарабкались, сейчас большая масса людей - это уже средний минус. Почему тот же «Эссен» развивается так сильно, посмотрите? Я знаю фактически только две-три компании в стране, которые могут генерировать потоки. Они возьмут, в поле поставят магазин, и в поле люди поедут в этот «Эссен». Куда поставят, туда и поедут. То есть они умеют генерировать людей. Так же могут делать «Ашан», «Мега». Даже «Метро» не всегда генерирует. «Ленте», которая в Челнах появилась несколько лет назад, намного сложнее было. Она же долгое время где-то на нулях болталась, потом только люди стали приезжать туда. То есть, даже таким гигантам сложнее сгенерировать потоки людей, чем «Эссену». Они, надо отдать им должное, умеют это делать. И развиваются как раз за счет этого класса людей - средний, средний минус. То есть бьют на количество людей. И пока эта масса людей «дойдет» до «премиалки», это ж сколько лет-то еще пройдет?

Все деньги и вся масса людей находятся в классе средний и средний минус. Если говорить о премиальном сегменте, ну съел человек одну конфету, ну вторую, но 20 конфет он же уже не запихнет в себя. Тем более что, как правило, люди, покупающие премиальную кондитерскую продукцию, посещают рестораны. Им есть, где кушать, они часто бывают за границей. Так что если брать «кондитерку», то, по-моему, процента два только населения страны реально готовы покупать кондитерские изделия премиального качества, этот слой не широкий. В каких-то регионах он может доходить до пяти процентов.

- А что касается резервов?

- Если говорить о «премиалке», то там, конечно, резервы всегда есть. Если говорить о среднем классе, то там резервов мало, почти нет. Даже если сделать срез по продукции компании «Акульчев», то их мало. Понятно, что пару-тройку процентов всегда наковырять можно где-нибудь, но если говорить глобально, то нет.

НАША ФИШКА В ТОМ, ЧТО МЫ ПРИРАБОТАЛИ АВСТРИЙСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ
ПОД НАШЕ РОССИЙСКОЕ СЫРЬЕ

- Сколько наименований товарных единиц продукции производит «Акульчев» сегодня?

- «Акульчев» производит порядка 40 наименований. Если говорить о Dessert Boutique, то там больше 100.

- А объемы производства?

- Порядка 800 тонн по «Акульчеву» и около 8 тонн по десерт-бутику.

- Это в месяц?

- Да, это месячные объемы производства.

- От использования импортных ингредиентов в производстве удалось уйти?

- Мы их и не использовали практически. Да, там есть импортные компоненты, но их очень мало.

- То есть сырье у вас российское?

- Да, наша фишка в том и состоит, что мы приработали это австрийское оборудование под наше российское сырье. Оно на тот момент отличалось нестабильным качеством, и только благодаря нашим технологам нам удалось достичь высокого качества продукта. А другие компании, я знаю, очень долго плюхались, у многих это так и не получилось, у кого-то это стало более или менее получаться только сейчас.

- У вас технологи местные, никого со стороны не приглашали?

- Да, все технологи - челнинцы.

- Какую рентабельность в вашем бизнесе принято считать нормальной?

- Порядка 40 процентов.

- Планируете ли в дальнейшем диверсифицировать бизнес?

- Нет пока. Мы в 2012 году осознанно не стали наращивать объемов, решив, так скажем, подсобрать наши огрехи, изменить то, что нам не нравилось. Мы отказались от неинтересных нам контрактов, от сложных, дорогостоящих в обслуживании контрактов, то, что нам с сетями не очень нравилось. И поставили задачу - отстроить работу с персоналом, дооснастить необходимым автоматическим оборудованием цеха. То есть мы занимались, скажем так, внутренним устройством компании. Потому что когда обороты пойдут большие, компания станет крупной, руки до вот этих мелких процессов точно не дойдут. Проще сделать это вначале, когда ты еще не слишком вырос, и потом в этом органично или быстро развиваться. Так правильнее, чем оставлять везде какие-то мелкие проблемы, которые тебя же потом накроют.

- А какие еще сферы бизнеса считаете для себя интересными?

- Бизнесов на самом деле много интересных и разных, но себя я вижу пока только в кондитерке - «Акульчев» и Dessert Boutique.

- А каков сегодня оборот вашего бизнеса? И какой объем рынка занимает ваша компания, на кондитерском рынке России в своих секторах?

- Оборот порядка миллиарда рублей в год. Если говорить об объеме рынка, то это, наверное, процентов 80.

- Сколько у вас дистрибьюторов?

- 70.

- Во всех федеральных округах?

- Практически во всех. Есть несколько неохваченных регионов. Точнее сказать, у нас они там были, но слабенькие, и мы приняли решение их поменять. Отстройка отдела продаж полностью меняется, отключаем дистрибьюторов, которые слабо работают, подключаем сильных. Делаем это для того, чтобы было кого развивать. Потому что сейчас можно успешно продавать, только если ты своего дистрибьютора развиваешь - помогаешь ему с персоналом, помогаешь ему с рекламой, с маркетингом. То есть, если ты из своего дистрибьютора делаешь партнера, тогда развиться можно.

Это раньше было - отдал товар и забыл, ты что хочешь, то с ним и делай. Сейчас так не получится. Дистрибьютор и продавать так не будет, а если и будет, то ничего у него не получится. Придут другие ребята и предложат ему хорошие условия - рекламу, людей, технологии, и их продукт пойдет. Поэтому сейчас производство, продажи и дистрибуция очень сильно интегрированы.

- А какова выработка на одного работающего была до того, как вы начали оптимизацию в компании, и какова она сейчас?

- За 2012 год она увеличилась у нас в два раза на человека.

ЗВЕЗДНЫЙ ЧАС, ПРО КОТОРЫЙ ВЫ ГОВОРИТЕ,

БЫЛ НЕ ТАКИМ УЖ И ЗВЕЗДНЫМ

- В 2004 году, когда вы закончили с хлебопечением и перешли на производство кондитерки, в частности на производство венских вафель, заявлялось, что вы были первыми в стране, кто начал делать эту продукцию. Это был ваш звездный час. А сколько сегодня в России производств, подобных вашему?

- На самом деле, тот звездный час, про который вы говорите, был не таким уж и звездным. Никто их брать не хотел. У нас за эти 8 лет, конечно, появились конкуренты. Они производят неплохую продукцию, но мы как были лидерами в самом начале, так и остаемся ими. И наша задача - не упустить это лидирующее положение. Поэтому мы и не хотим распыляться. Будем бить именно в тот сегмент, где являемся лидерами. Это венские вафли. Будут появляться новые интересные продукты, задумок на самом деле много. Даже на данном этапе у нас есть, где уже с существующим оборудованием развиться, то есть даже сейчас мы можем очень сильно развиться и разовьемся, я думаю, достаточно сильно. В ближайшие два-три года.

- Ассортимент будет увеличен?

- В 2013 году ассортимент увеличиваться не будет, таких планов мы не ставим, а в 2014 - 2015 годы помимо увеличения ассортимента будут появляться и новые интересные вещи. Стандартные продукты мы заводить не будем, будем заводить новинки - проработанные, интересные, вкусные.

РАМИЛЬ МИННИХАНОВ ИМЕЕТ ДОЛЮ В БИЗНЕСЕ

- Я всегда считал, что вы единственный бенефициар в компании. Но недавно совершенно случайно узнал, что долю в вашем бизнесе имеет и сын руководителя республиканского УГИБДД Рифката Минниханова Рамиль.

- Все верно. Рамиль Минниханов имеет долю в бизнесе. Получилось это совершенно случайно. Мой компаньон (Ришат Шайхулов - исполнительный директор ООО ТД «Акульчев») летел на отдых и случайно с ним познакомился. Выяснилось, что он, как вы его назвали, сын республиканского руководителя (смеется). Очень хороший человек, положительный, помогает нам советами, помогает нам в решении разных вопросов, как правило, некоммерческого характера, и мы посчитали своим долгом включить его в состав учредителей. Это было наше предложение, потому что человек действительно старается, помогает, почти всегда это было бескорыстно. У нас же есть совесть, нам человек помогает, а мы его никак не можем отметить. И мы предложили ему включиться в состав, он принял наше предложение.

- Это в каком году было?

- Надо посмотреть по документам. По-моему, в 2008 году.

МЫ ТОГДА РЕАЛЬНО ПОТЫКАЛИСЬ В РАЗНЫЕ МЕСТА СО СВОИМ ПРОДУКТОМ

- Когда вы выходили на федеральный уровень, я знаю, что вам пришлось производить продукцию под брендом «Перекрестка». Как вы считаете, это наиболее простой путь для множества компаний, которые просто мечтают вырасти и выйти на новый уровень?

- Этот путь точно не единственный. Но тут надо смотреть на то, сколько у тебя опыта, ресурсов всевозможных, и человеческих в том числе, какие продавцы и сколько денег, самое главное. Объясню, чем хорош этот шаг для тех, кто думает идти или не идти по этому пути. Если у вас не так много денег, ну нет хотя бы миллионов двести рублей, но есть качественное оборудование, которое может много производить чего-то, особенно продукта, который неизвестен особо на рынке, как наш продукт в свое время, то на это стоит идти.

Я могу сказать, что мы тогда реально потыкались в разные места со своим продуктом. Все боялись нового продукта. Никто его не знает, как он поведет себя, зачем это надо, и население вообще с ним незнакомо было, вообще его никто не знал. Венские вафли - реальное ноу-хау, реальная новинка для российского рынка. И этот процесс - пробить дорожку к населению, в их умы зайти, пробить дистрибьюторов - очень сложный.

Оборудование-то есть, оно же простаивает, а денег много нет, есть только сырье и все. Никаких маркетинговых акций, операций, ничего не получится сделать, потому что денег нет. В этом случае это, конечно, хороший шаг - заходить на рынок под частной маркой. Они, во-первых, охотнее подписывают такие договоры, то есть они готовы рискнуть, они проще на это смотрят, и плюс ко всему - у них хорошие условия по маркетингу внутри сети. Они раскладывают хорошо, рекламируют, в листовках печатают и т.д. Свою марку они очень сильно продвигают.

Когда же ты уже набрал хороший портфель, приходишь в любую другую сеть, показываешь отчет с «Перекрестка», говоришь, что мы продаем такие-то объемы. Они смотрят, говорят: "Да, хорошие объемы, давайте к нам тогда заходите". Ты говоришь: "Хорошо, но к вам я зайду уже под своей маркой, потому что продукт хороший, население берет, объемы продаж есть". Ну и потом приходишь в третью сеть и говоришь: "Вот я продаюсь в «Перекрестке» и там-то". Ну и пошло дальше, главное, чтобы был один крупный первый, и пусть это будет частная марка, ничего страшного.

- В этой связи еще один вопрос. С какими сетями вам работать наиболее комфортно?

- Сейчас, наверное, уже почти со всеми. С сетями работают менеджеры, отчасти это их вопрос. Все сети стали достаточно цивилизованными. У всех сейчас, в общем-то, однотипные правила, документооборот и все остальное. Этап выработки правил уже прошел. Это в 2004, 2005, 2006 году производителей трясло. Производители, во-первых, не были готовы, что с ними так разговаривают - требуют входные бонусы. Для нас это было дико: ты заходишь в сеть, еще и деньги плати. Ничего себе. Люди не были психологически к этому готовы. Никто не понимал, насколько сложный бизнес - ритейл.

Мы реально думали: «А что, на полку кинул и продается». На самом деле, это же не так, вообще не так. Это очень сложный технологичный бизнес. Там и кражи бывают, и потери, и складирование, и логистика, кассовые операции, работа персонала. Это реально сложный бизнес, а мы производители это не шибко понимали. Думали, что нас просто хотят прогнуть. Все переговоры шли очень тяжело. Но и сети тоже хотели быстро развиваться, соответственно, часто выдвигали реально драконовские условия.

Сейчас этап притирки уже прошел. Сейчас ни у кого проблем работы с сетями уже нет. Все понимают правила игры.

В КРИЗИСЫ ЛЮДИ НАЧИНАЮТ БОЛЬШЕ ПОТРЕБЛЯТЬ КОНДИТЕРСКИХ ИЗДЕЛИЙ

- Кризис 2008 - 2009 годов серьезно спутал планы компании?

- Кризис не столько даже спутал наши планы, сколько дал новые толчки. Когда происходят кризисы, люди часто начинают даже больше потреблять кондитерских изделий. Потребляют больше алкоголя и кондитерку. Если ты не пьешь водку, то пьешь чай, наверное, с печеньками, стресс снимаешь, какое-то удовольствие получаешь. У нас во время кризисов, наоборот, всегда хорошие продажи идут.

- Даже премиальный сегмент?

- В Dessert Boutique нет. Кризис на нем сказался не очень положительно. А на «Акульчеве» - положительно.

- Расскажите, пожалуйста, как вы его пережили. И какие уроки извлекли.

- Пережили-то мы его спокойно. Основное - это то, что мы набрали много проектов во время кризиса. А они требуют хороших ресурсов, поэтому некоторые из них нам пришлось позакрывать. Они у нас в таком замороженном состоянии сейчас находятся. Это два проекта.

- Приходилось ли идти на сокращения персонала?

- Да. Но это было связано не столько с кризисом, сколько с пониманием того, что внутренние процессы в компании не отлажены, что очень много управленческих дыр, которые мы затыкали людьми. Не процессом, не системой, а просто вот такими способами. Можно прийти по расписанию, все сделать вовремя, а мы резко выдергиваем человека ночью, и приходится потом в три раза больше людей привлечь, чтобы что-то исправить. Так что сокращения с кризисом не связаны, они связаны с тем, что мы отлаживали свои внутренние процессы. Сокращений было много. Порядка 200 человек мы сократили.

- В процентах это сколько?

- У нас было 900 сотрудников, а стало 661. Получается больше 20 процентов.

НАМ СКАЗАЛИ: «ВЫ НЕ ПЛАТИТЕ, ДОЖИДАЙТЕСЬ,
КОГДА МЫ ЗАБЕРЕМ ОБОРУДОВАНИЕ»

- Расскажите, как вы судились с «Главлизингом»? История была громкая…

- Взяли мы в лизинг оборудование. Это было как раз перед кризисом. У нас не хватало немного денег, мы им предложили свою систему платежей. Потому что со всеми банками мы переговорили и все пошли на реструктуризацию, все понимали, что потрясывает рынок. А «Главлизинг» отказался. Нам сказали, мы не будем вам ничего реструктуризировать, платите так, как у вас прописано. Мы сказали: "Ребята, так не пойдет, мы реально не сможем платить так, мы не успеваем".

С ними выходили десятки раз на переговоры, они к нам сюда приезжали, потом выяснилось, что они уже банкротятся. И получилось, что у них действительно тяжело было у самих. И поэтому они и не могли идти на реструктуризацию, потому что понимали, что у них в любом случае денег не хватает, и надо было вытаскивать любые деньги. И они подали на банкротство. Сейчас они банкротятся, оборудование принадлежит банку. С этим банком у нас есть договоренность о том, что когда закончится процедура банкротства «Главлизинга», мы это оборудование выкупим. Сейчас не имеет смысла платить, потому мы будем платить банкротчикам, а потом банк придет и заберет оборудование. Нам сказали: "Вы не платите, дожидайтесь, когда мы заберем оборудование, а потом мы с вами произведем перерасчет". Поэтому сейчас находимся просто в режиме ожидания, и потом будем выкупать у банка напрямую.

В РОССИИ ОЧЕНЬ СИЛЬНО НЕДООЦЕНИВАЕТСЯ РАБОТА HR-СЛУЖБЫ

- Многие предприниматели отмечают: чтобы бизнес, которым они занимаются, развивался и рос, необходимо их личное участие в процессе. И именно из-за этого многие иногда отказываются от экспансии в другие города или регионы, переезжать готовы не все. Ваша жизнь на две страны как-то сказывается на оперативном управлении компанией, как вы считаете?

- Она сказывается, и сказывается не самым положительным образом. Здесь, знаете, основное то, что в России очень сильно недооценивается работа HR-службы. Те компании, которые сильно развиваются, будь это «кондитерка» или какое-то другое направление, без разницы, если вы вглубь копнете, то увидите, что у них очень сильная HR-служба. То есть без людей ничего не сделаешь, абсолютно.

Я считаю, что когда ты начинаешь работать, то первый, кто тебе нужен в компании - это даже не главбух и не юрист, а, скорее, HR-директор. Потому что он уже подберет правильно главбуха, юриста и дальше начнет все эти процессы отслеживать и принимать персонал. Это очень важная составляющая бизнеса.

И соответственно, когда у тебя есть HR-служба, то с ее помощью можно прописать и подготовить любые удаленные процессы. Можно открывать компании в других городах, в других странах и т.д. Потому что там бизнесом тоже будут управлять определенные люди. Если у тебя там адекватный директор есть, налажен контроль, тебе же не надо все знать, тебе надо знать ключевые факторы, они служат индикаторами. Если ты видишь, что здесь что-то упало, значит, какая-то проблема есть. Их всего может быть с десяток, этих индикаторов. Ты каждый день можешь уделять 15 минут, чтобы посмотреть их, пообщаться с директором, и каждый день видишь, как у тебя растет бизнес. Это не так страшно, это все делается. И это не такая уж сложная технология. Это делает тот же самый «Магнит». Мы знаем, что по всей стране у них четыре или пять тысяч магазинов, я уже сбился со счета. Огромное количество магазинов они контролируют по индикаторам - спокойно, нормально.

- Вы с ним работаете, кстати?

- Да, конечно, «Магнит» - один из крупнейших наших покупателей.

- Какие тенденции, если говорить по крупному, сегодня вы наблюдаете в кондитерском производстве?

- Тенденция одна. Идут серьезные ребята сюда - те же «Крафты», тот же Nestle. Мелкие компании уходят, продаются тем, кто крупнее. Крупные российские становятся еще более крупными. Эти крупные потом продаются иностранцам. Тенденция какая была, такая и осталась. Мелких мало, и становится еще меньше. Кто успел вырасти - вырос, кто не смог, того поглотили.

- В кондитерском производстве довольно высокая доля использования ручного труда. Какие-то пути решения этой проблемы вы видите?

- Вообще в кондитерском производстве все операции могут выполнять машины. Надо просто исходить из рациональности - стоит ли, например, на ту или иную операцию покупать машину, которая стоит сто тысяч евро, а заменит она всего одного человека? Смысла нет, правильно? А другая машина может стоить тоже сто тысяч, но может заменить труд 15 человек. Ее есть смысл купить и смонтировать. В Японии я видел даже робота, который сам складывает в штабеля упакованную в коробки продукцию и увозит на склад. Есть такие производства, где людей нет, даже грузчиков уже нет. Но мы, конечно, еще не дошли до этого, у нас есть грузчики (смеется).

- Вы в Японию ездили какое-то производство изучать?

- Я часто езжу, смотрю - в Германии, в Швейцарии, в Австрии, во Франции, в Японии. У лидеров надо смотреть. В Америке был, но не смотрел.

РАБОТНИКИ САМИ КОНТРОЛИРУЮТ ПРЕДЫДУЩУЮ ОПЕРАЦИЮ

- А что за хитроумную систему вознаграждений вы придумали для своих менеджеров по продажам? С историческими максимумами продаж на определенной территории. И создание неких ячеек по 5 - 6 человек, которым за выполнение тех или иных показателей начисляются пять видов премий?

- Мы постоянно какие-то схемы хитроумные придумываем (смеется). Да, есть такое. Систем этих много, и они постоянно совершенствуются. Если брать цеха, то у нас есть такое понятие, как «звездочка». В нее входят 5 - 6 человек. Название такое советское почему-то прижилось. В каждой «звездочке» есть старший, и эта ячейка работает в виде управляемого коллективчика внутри компании. Контролеров за ними нет.

Если брать отделы, то тут почти у каждого сотрудника своя мотивация. К каждому надо подходить индивидуально – понимать, кто он, что он способен делать, и правильно его настраивать. И тогда компания может начать получать результат. У нас даже при приеме на работу есть какие-то рамки окладной системы. Человек новый приходит, и ему озвучивают оклад, но уточняют, что оклад может раза в полтора «плясать». Например, от 24 до 36 тысяч рублей. Все зависит от того, кто пришел, какой человек. Если начинающий, то и оклад у него будет минимальный. Если человек работал, у него большой опыт, он вел магазины, мы можем ему поставить максимальный оклад. Всегда есть какая-то вилка, и она для каждого человека индивидуальна.

- Вы сказали, что у вас нет контролеров ОТК. А кто контролирует качество - главный в «звездочке»?

- Контроль ОТК у нас есть, но он выходной. А в процессе работы система устроена так, что работники сами контролируют предыдущую операцию. Пришла к нему вафля кривая, например, он ее сбрасывает. То есть каждый работник контролирует предыдущую операцию, а свою он уже сильно не наблюдает.

МЫ ОШИБЛИСЬ, КОНЕЧНО, С ЦЕНОВОЙ НИШЕЙ

- Проект «Здоровье нации» почему не пошел, как вы считаете?

- Он не пошел, потому что мы его планировали как продукт премиум-класса. А люди с хорошим достатком могут питаться и в ресторанах. И замороженные, пусть даже высшего качества, котлеты или кулебяки не всегда интересны. Потому что у такого человека: а) есть супруга, которая дома находится, б) домработница или повариха, которая приходит, готовит, и в) они питаются в ресторанах свежим. Продукт получался дорогостоящим, потому что мы туда ни консервантов, ничего не добавляли, только самое лучшее мясо, вырезку брали и все остальное. Стоимость получалась почти ресторанная. За эту цену можно пойти в ресторан и горяченькое поесть, что лучше, чем покупать замороженный полуфабрикат и разогревать его в микроволновке.

Здесь мы ошиблись, конечно, с ценовой нишей. Если идти путем, которым идут многие другие производители - добавлять сою, различные добавки, цену раза в два-три ронять, оставлять такой же внешний вид, оставлять такие же вкусовые качества, то проект пойдет. Но пока не хотим пихать туда всякие гадости.

- Сколько средств было вложено в этот проект?

- В «Здоровье нации» немного вложили, только в оборудование цеха. Деньги не такие большие.

- А конкретнее?

- Миллионов пять рублей. Холодильное оборудование я не считал, потому что там, где было это производство, сейчас у нас расположено производство Dessert Boutique, и поэтому оборудование сейчас используется. Поэтому эти деньги мы не потеряли, замороженными оказались только деньги, которые пошли на само оборудование для производства полуфабрикатов.

ЛЕТОМ ЛЮДИ КОНДИТЕРКУ ХУЖЕ ПОКУПАЮТ

- В вашей практике были еще какие-то неудачные проекты, кроме «Здоровья нации»?

- Нет. Да и «Здоровье нации» нельзя назвать неудачным. Надо его дорабатывать, думать над ним. Я считаю, что мы правильно сделали, что его остановили. Это все-таки мясная продукция, не кондитерка. Гастрономия - не наша тема, и вот так вот с бухты-барахты заскочить в чужую тему у нас сразу не получилось.

- На одном из совещаний в челнинской мэрии ваше предприятие было названо в числе тех, кто снизил выплату НДФЛ. В чем причина?

- Произошло сокращение штата, с этим и связано.

- Официальная версия гласила, что у вас наблюдался сезонный спад продаж, приводился также факт, что персонал начал переходить на работу в новое кондитерское производство «Эссен Продакшн»?

- Такое тоже было, но не факт, что все в «Эссен» ушли, они пока еще не запустились. Другие кондитерские производства тоже ведь набирают людей. Это, скорее, сработали сразу два фактора - мы сокращались и люди уходили.

- А сезонность тоже сказывается на вашей продукции? У вас же не квас, не мороженое?

- Летом люди кондитерку хуже покупают. Кроме всего прочего, во время постов спрос очень сильно падает, когда нельзя кушать мучное, продукты с содержанием яйца, а у нас везде яйцо, с содержанием масла, а у нас везде масло. «Высокие» сезоны продаж у нас приходятся на осень и зиму.

«Объем производства - порядка 800 тонн по «Акульчеву» и около 8 тонн по десерт-бутику»

- Была информация, что вы планировали начать масштабирование Dessert Boutique посредством продажи франшиз.

- Было бы хорошо, надо начать. Сейчас пока мы на Казани тренируемся, можно так сказать. В Челнах уже все нормально функционирует. Когда все необходимые процессы будут прописаны, тогда можно будет начинать и масштабироваться.

В 2013 году мы не будем продавать. Я хочу все сначала отшлифовать. Продавая франшизу, я должен на сто процентов быть уверенным в том, что человек, придя в мой бизнес, купив франшизу, гарантированно отобьет свои деньги. Я ему скажу, условно, что есть «вилка» - от года до трех, ты отбиваешь свои деньги в любом случае. То есть даю ему четкий расчет, что он сто процентов свои деньги вернет. И мы ему не позволим не вернуть, мы заставим все сделать так, как надо - научим персонал, поставим контролеров, будем поставлять продукцию. Но сделаем так, что ты хочешь - не хочешь, но отобьешь свои деньги гарантированно. Вот когда все процессы пропишу, тогда начну продавать франшизы. Потому что вкладываться и терять потом деньги - это не хорошо. Так не надо.

РЕДКИЙ БИЗНЕС В НАШЕЙ РЕСПУБЛИКЕ МОЖЕТ ПОХВАСТАТЬСЯ ТАКОЙ ОТСТРОЕННОЙ СИСТЕМОЙ,
КАК У НАШЕЙ ВЛАСТИ

- Как вы относитесь к программам поддержки предпринимательства со стороны государства?

- У нас, кстати, в Татарстане эти программы работают очень хорошо. Мы даже пользовались такими программами. Все процессы отстроены. Взять или нашу мэрию или кабмин, работают замечательно, очень многие процессы контролируют, четко ведут. Я понимаю, что редкий бизнес в нашей республике может похвастаться такой отстроенной системой, таким управлением, таким четким выполнением задач, как это происходит у нашей власти. Если раньше власть была дряхлая, ее все ругали, ничего толком делать не умеют, ничего не знают в городе, никуда нос свой не показывают, то сейчас все знают, все умеют, все процессы отстроены, люди работают. И это стало даже престижным - работать на госслужбе.

- Вы сейчас говорите вообще о поддержке властями бизнеса или о чем-то другом?

- Я связываю. И в том числе один из факторов, что включены программы поддержки предпринимательства. Они и до этого дошли, и это есть, и это работает. Я знаю, что многие ребята получали даже микрофинансирование - закупали оборудование, оформляли необходимые документы и начинали бизнес. У меня есть несколько знакомых, которые успешно начали с этого микрофинансирования, и реально сейчас работают.

- Вы сказали, что вы пользовались программами поддержки?

- Да, мы одну линию мы как раз приобрели с помощью такой программы поддержки. Нам это очень хорошо помогает.

- Будь вы начинающим бизнесменом, вы бы тоже обратились за господдержкой?

- Это правильно - пользоваться такой поддержкой. Начинающему предпринимателю надо почаще приходить в отдел по поддержке предпринимательства, общаться. Понятно, что желающих получить поддержку будет больше, чем денег, и тот, кто поближе находится, тот лучше знает и быстрее срабатывает, тот их и заберет.

МОЯ СУПРУГА ОЛЬГА ОКАЗАЛА НА МЕНЯ ОЧЕНЬ СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

- Как вы можете сами охарактеризовать ваш стиль руководства, кроме того, что вы импульсивный?

- Везде влезаю, мне все интересно, но, с другой стороны, я и делегирую полномочия. Сейчас важно ставить на каждом направлении высококлассных руководителей.

- А с Ришатом Шайхуловым вы давно работаете?

- С 2003 года.

- Можете назвать свое самое большое достижение?

- Это мои дети. У меня шестеро детей.

- Есть люди, которые оказали на вас большое влияние?

- Это родители, это моя супруга Ольга - она очень сильное влияние на меня оказала, это мой партнер Ришат - сильное влияние оказывает до сих пор. Есть такие люди, когда, казалось бы, встреча небольшая, а влияние большое оказывают. Тот же Андрей Коркунов. Я с ним встречался несколько раз. Реально интересный человек. Он не просто состоятельный и известный, а на самом деле очень интересный.

Со Львом Хасисом встречался один раз, тоже была очень интересная встреча. Когда с человеком такого уровня общаешься, это меняет твое мировоззрение. Он очень доступный. Казалось бы, в то время он был главой X5 Retail Group, но в то же время настолько легко принял, настолько легко пообщался. Помогает и участвует. Интересный, необычный даже человек, я бы сказал.

Сильное влияние оказывает и нынешний наш президент Татарстана, и предыдущий президент тоже. Встречи с ними всегда такие уникальные были. Посидишь, пообщаешься, опыт у них очень большой, история большая. Людей много интересных, на самом деле.

В городе у нас есть Олег Коробченко - гендиректор компании «Кориб», ремонт, утилизация и продажа грузовых автомобилей. Интересный человек сам по себе, открытый, помогает многим, я знаю.

У НАС НАСТОЯЩИЙ ПРАЗДНИК - ЭТО НОВЫЙ ГОД,
А ОСТАЛЬНЫМ ГЛУБИНЫ ЯВНО НЕ ХВАТАЕТ

- В свои приезды из Вены или, правильнее сказать, наезды в Челны какими вопросами вам приходится заниматься?

- Всеми. Мне со всеми интересно. Все интересно посмотреть, всех задеть. И с технологами, и с производственниками, и с бухгалтерией, и с маркетингом, и с продажами, с юристами, со всеми. Все задействованы.

- Было бы интересно услышать от вас, чем отличается ведение бизнеса в Челнах, вообще в России, от бизнеса в Европе?

- Если говорить глобально, то, наверное, основательностью. У нас бизнес делается бегом-бегом. Нет стабильности, нет основательности. Люди часто забегают вперед себя, и мы в том числе. В Австрии так не делают. Там делают все спокойно. Если строят забор, то на 300 лет. А у нас - давай вперед, рабицу быстро протянул, наколотил-наколотил и все - забор готов, нормально, побежал дальше. У них ничего так не делается. У них не бывает каких-то временных решений. Все делается обдуманно. Чтобы там принять решение, это.... У нас за это время, пока они забор свой строят, мы бы уже дом построить и разрушить успели бы. А они все это время думают, будем ли мы строить дом.

Основная черта их - делают все долго, но основательно. Мы делаем быстро, но не всегда качественно. Если взять одно ключевое отличие, то оно в этом.

- А вы в Австрии стали своим?

- Да нет, какой же я там свой?

- Гражданства австрийского у вас нет?

- Нет-нет, у меня там дети просто живут, учатся и все.

- А ваши дети разговаривают дома на русском или на немецком языке?

- Дома разговаривают только на русском, но думают на английском. Когда они со сверстниками или между собой общаются, то разговаривают по-английски. Я их спрашиваю: «А вы думаете-то на каком языке?» Они говорят, что на английском. Но дома - только по-русски.

- У вас наверняка есть какие-то мысли и наблюдения, что из Австрии могло бы прижиться на челнинской земле. Или может быть, наоборот, что-то челнинское - на австрийской?

- Я могу сказать, что мне у них нравится, и я хочу, чтобы это прижилось как-то у нас. У них есть всего два государственных праздника, которые не церковные. Практически все праздники у них только церковные. Есть день независимости и еще какой-то праздник не церковный. Я считаю, что это намного правильнее. У нас сегодня праздников развелось, каких только нет. Мы вроде бы и празднуем, а глобальной основы под этим нет. То день какого-нибудь народного единения, то еще какой-то день, еще какой-то. Это все не то. У нас настоящий праздник - это Новый год. Остальным глубины явно не хватает.

Австрийцы же не только празднуют, они очень глубоко вовлечены в церковь. Они католики, и их церковь очень положительно влияет на мозги. Вообще, церковь влияет очень положительно на устройство страны, если только она не вмешивается в государственные дела. У них церковь тоже, как и у нас, отделена от государства. Но сами люди в церковь идут и, думаю, поэтому они так хорошо и живут. То же самое происходит в Швейцарии, то же самое в Германии.

У нас можно было бы оставить мусульманские и православные праздники основные и их праздновать. Хотелось бы, чтобы люди почаще приходили в церковь, в мечеть. Это нас настраивает на правильный лад во взаимоотношениях с миром, во взаимоотношениях с людьми. Жизнь непростая и часто мы совершаем поступки, за которые нам бывает потом стыдно. Церковь возвращает тебя на правильный настрой, на правильный лад.

По поводу внести туда, чего у них нет. У них сауны, у них нет бани с вениками. Вот этого не хватает, когда туда приезжаешь. И у них нет рыбы под пиво. Они едят сосиски, сардельки, рульки. Все вкусно, но соленой рыбы нет. А хочется иногда соленую рыбу и веник в баню.

В НОРВЕГИЮ МЫ ПОПАЛИ КАК РАЗ В ТОТ ДЕНЬ, КОГДА ТАМ БРЕЙВИК ТЕРАКТ СОВЕРШИЛ.
ПОСТЫ, КОРДОНЫ ВЕЗДЕ…

- Мотоциклом увлеклись недавно?

- Да, два года назад.

- Какой мотоцикл у вас?

- У меня три мотоцикла, все BMW. Они все «туристы», но разных моделей.

- Путешествуете вы один или в компании?

- Один, либо вдвоем с Ришатом. В Норвегию мы с ним вместе ездили. Мы как раз попали туда в тот день, когда там Брейвик теракт совершил. Посты, кордоны везде. Были в Осло, когда всю эту площадь завалили цветами. Бывают такие неожиданные путешествия, когда едешь-едешь и ничего подобного не ожидаешь, а потом читаешь во всех газетах написано: "Bomb". Что за бомб, откуда? Потом уже в отеле телевизор включаем, смотрим, взрыв показывают, и что потом он на острове людей расстрелял. И тут же его и взяли. Фактически там при нас все это происходило.

В Испании были, в Португалию интересное путешествие совершили, в Швейцарию. У нас одно путешествие - это порядка 8 тысяч километров, не меньше.

- Это все на мотоцикле?

- Ну да.

- Это не опасно?

- Ну где же там опасно может быть после нашей страны? Что там опасно может быть. Это же Европа (смеется). Это же не Африка или Азия, это там, наверное, опасно.

- Назовите три секрета успешного бизнеса?

- Может, скажу высокопарно, но деньги - это же не есть счастье. Каждый человек хочет, наверное, в жизни все-таки счастья, а не денег. Деньги помогают быть свободным, помогают самореализации, помогают еще чему-то. Я считаю, что когда мы говорим про бизнес, то мы, на самом деле, говорим про счастье, наверное, которое можно достичь через бизнес. Нужно, чтобы человек не замыкался, не видел только деньги, а за деньгами видел и людей.

Поэтому, если человек хочет достичь счастья, ему надо обладать большой любовью ко всем. К своему делу, к близким, к дальним, к чужим людям, иметь какое-то сострадание. В том числе, уметь прощать, потому что в жизни разное бывает, и тебя могут сильно обидеть. Нужно уметь прощать, не замечать обид, не замечать тяжелых слов. Быть естественным, открытым, отзывчивым. Какой ты есть, таким и будь. Никогда не хитри, не держи камня за пазухой, не старайся создать о себе лучшее впечатление, чем ты есть на самом деле.

Спонсор проекта "Персона"