Роман Пивков, ГК «Нэфис»: «Казань очень скоро испытает шоковый наплыв людей, в том числе из Москвы»

Роман Пивков: «Нэфис» всегда все деньги направлял на развитие компании, это одна из причин ее успеха»

«ТО, ЧТО ДЕЛАЛ «НЭФИС», КОГДА МЫ ПОЗНАКОМИЛИСЬ, ВНЕШНЕ СО ВСЕХ СТОРОН ВЫГЛЯДЕЛО ПОДВИГОМ»

— Ваш приход на «Нэфис» вызвал большой интерес в республике и на рынке. Такая траектория — из банкиров в реальное производство — не так часто бывает.

— Меня нельзя назвать совсем новым человеком в республике. 11 лет я работал в банке «Зенит», который тесно связан с Татарстаном и имеет акционеров из числа крупнейших компаний республики. И за это время я часто бывал не только в Казани, но и в Альметьевске, Нижнекамске, Набережных Челнах, Бугульме, познакомился практически со всеми крупнейшими предприятиями Татарстана, реализовал со многими из них множество сделок.

— 15 лет назад при вашем активном участии состоялся первый на российском финансовом рынке крупный публичный синдицированный кредит, номинированный в рублях...

— Совершенно верно. Сейчас кажется, что сумма в миллиард рублей несущественная, а тогда, в 2001 году, это была весьма заметная цифра даже для «Татнефти». За эту сделку я получил тогда в банке «Сделку года». Безусловно, в тот момент это было событие на рынке. Для меня это тоже была веха в моем профессиональном развитии. Никто не верил, но сделка действительно получилась. Потом я участвовал в подготовке целого ряда долговых сделок — для «Нижнекамскнефтехима», КАМАЗа, «Татэнерго», «Красного Востока» и «АК БАРСА». Для «Нэфиса» тоже проводили долговые сделки на публичном рынке, помогали с выпуском облигаций.

— Какое у вас было первое впечатление о «Нэфисе»?

— Первые наши встречи были, когда этот офис еще не был построен. На производственной территории стояли дореволюционные здания. Но это относительно небольшое тогда предприятие уже сумело завоевать и отстоять свою долю рынка в борьбе с крупнейшими транснациональными компаниями, которые имели и имеют огромные маркетинговые бюджеты, десятилетиями проверенные технологии, устойчивую базу у себя на родине, возможности дотировать и финансировать захват рынков. То есть внешне со всех сторон это выглядело подвигом. Все эти годы с момента нашего знакомства «Нэфис» для меня всегда был примером того, как можно работать. Мы постоянно говорим о том, что у нас сырьевая экономика, что наш рынок слаб и неконкурентен, что у нас отсталые технологии. На самом деле, мне кажется, это все-таки вопрос усилий людей, которые делают тот или иной бизнес. Таких примеров, как «Нэфис», не так много в России, но то, что они есть, само по себе доказывает, что не нужно верить в пессимистические возгласы, что мы безнадежно отстали и что ничего у нас не получится. Если работать, то получится. Всегда можно найти какие-то свои преимущества по сравнению с конкурентами, возможности развиваться, осваивать имеющиеся наработки, делать свои открытия.

«У Группы компаний «Нэфис» план на этот год около 35 миллиардов рублей»

— Транснациональные компании имеют почти неограниченные возможности финансирования. У «Нэфиса» не было другого пути для развития кроме кредитования....

— Банки всегда стараются находить для финансирования успешные истории. От этого зависит возвратность их денежных средств. Как мне кажется, со стороны банков отношение к компании всегда было хорошим, потому что «Нэфис» — это успешная история. На протяжении всей своей истории «Нэфис» все время растет, увеличивает производство, выручку, номенклатуру производимой продукции, количество брендов, рыночные доли. То есть, безусловно, это успешная история, которая банкам нравится.

Все банки, которые поддерживали «Нэфис» на протяжении этих лет, и сейчас остаются с нами, мы им очень благодарны за то, что они помогают нам развиваться. В первую очередь, конечно, это Сбербанк, с помощью которого мы реализовали самые успешные проекты нашей группы. И банк «Зенит», и банк «Открытие», и Татфондбанк, с которыми группа исторически работает. Это наши постоянные партнеры, мы им очень благодарны.

− Кстати, как в условиях кризиса себя ведут банки?

— Их поддержку мы видим. В первую очередь это касается лимитов различных банков, они позволяют нам ими пользоваться по-прежнему. Ставки, безусловно, выросли.

Первый вице-премьер РФ Игорь Шувалов, президент РТ Рустам Минниханов, депутат Госдумы РФ Ирек Богуславский и глава Сбербанка в РТ Рушан Сахбиев открыли новый завод «НЭФИС-БИОПРОДУКТ»

− Пересмотрены ставки и по старым кредитам?

— Не по всем. Большая часть кредитного портфеля осталась по старым ставкам, но в каких-то случаях ставки поднялись. Это тенденция, которая понятна: стоимость заимствования в банках выросла, плюс ко всему в банковской системе сильно выросли проблемные портфели, что тоже влияет на доходность. Безусловно, банковская система переживает не самые лучшие времена, и приятно, что даже в это время банки-партнеры относятся к нам лояльно.

− А насколько критична та кредитная нагрузка, которая сегодня лежит на «Нэфисе»?

— Основная часть кредитного портфеля — это инвестиционные кредиты сроком до 8 лет, при этом весь портфель — рублевый, поэтому от увеличения курса доллара не страдает.

Если говорить про покрытие имуществом, оно у нас, конечно, потрясающее. Сегодня все оборудование, которое мы покупали по курсу ниже 30 рублей за доллар, стоит в два-три раза дороже. Сейчас эту работу уже было бы крайне трудно реализовать. Поэтому такой завод, как «НЭФИС-БИОПРОДУКТ», в настоящее время построить вряд ли кто сможет.

«Запуск нового МЭЗа увеличивает в 2,5 раза мощность масложирового направления группы»

− Какова стоимость такого завода была на тот момент?

— Миллиардов 18 на тот момент. Сейчас цена такого завода — порядка 30 миллиардов. Это оборудование точно стало в два раза дороже, плюс ко всему сама по себе сборка, монтаж, запуск — это все тоже требует присутствия валютных специалистов, это тоже серьезные платежи. Мы очень вовремя произвели эти инвестиции и в настоящий момент обладаем предприятием, которое сегодня нельзя повторить. Можно попробовать его построить, но с точки зрения инвестиционного вложения оно не будет прибыльным.

— Генерировать выручку он начнет с этого года?

— У Группы компаний «Нэфис» план на этот год около 35 миллиардов рублей. Есть «Нэфис Косметикс» как базовое предприятие группы, есть масложировое направление. «Нэфис Косметикс» уже по первому полугодию имел выручку на 20 процентов выше, чем за прошлый год, сейчас мы идем с постоянным ростом к объемам продаж. По итогам 9 месяцев у нас прирост выручки — 23 процента, чистая прибыль выросла с 7 до 150 миллионов рублей.

Плюс к этому запуск нового МЭЗа в составе производственного комплекса «НЭФИС-БИОПРОДУКТ» увеличивает в 2,5 раза мощность масложирового направления группы. Если до этого мы почти все масло, что вырабатывали, потребляли для производства майонеза, соусов и технической продукции «Нэфис Косметикс», то сейчас увеличится объем для бутилированного масла. Поэтому, я думаю, что вполне реалистично увеличить в полтора раза объемы выручки Группы компаний по сравнению с прошлым годом.

«Нэфис» обладает производственной базой, которая позволяет нам решать задачи любой сложности»

— Грандиозная инвестпрограмма преобразования производства была принята и реализована в очень правильное время — как раз перед кризисом. Интуиция?

— Не могу сказать, что кто-то планировал подобный исход событий. Такие программы были на предприятии всегда. С 1998 года, когда на «Нэфис» пришла новая команда акционеров во главе с Иреком Богуславским, реализовано уже больше десятка инвестпроектов, связанных с модернизацией производства либо созданием новых производств. Всего в группе введено в строй 8 новых заводов общей мощностью порядка 1,7 миллиона тонн продукции в год. Это рекорд не только для Татарстана.

«Нэфису» необходимо было модернизировать производство, поскольку материальная база комбината имени Вахитова, с которого все начиналось, была сильно изношена и полностью неконкурентноспособна. А выход на рынок западных конкурентов потребовал совершенно иных стандартов работы. Оборудование лишь часть того, что нужно было сделать. Это были абсолютно необходимые шаги, без которых выдержать эту конкуренцию было невозможно.

К началу новой волны кризиса, до момента снижения курса национальной валюты и резкого подорожания импортного оборудования все крупные инвестиционные проекты «Нэфиса» были профинансированы. В настоящий момент «Нэфис» обладает производственной базой, которая позволяет нам решать задачи любой сложности с точки зрения обеспечения текущего производства и его развития, взгляда в будущее.

ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ: ВМЕСТО МАЛАЗИЙСКОГО ПАЛЬМОВОГО МАСЛА — ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ГОВЯЖИЙ ЖИР

— Как девальвация и программа импортозамещения сказалась на предприятии и на ваших рынках? Выиграло предприятие или его трясет?

— Есть свои плюсы и минусы. Основные конкуренты уже имеют заводы в России, и на них изменение курса повлияло в меньшей степени, чем на чистых импортеров. Хотя, как мне кажется, мы используем в большей степени российские компоненты для производства, чем иностранные компании. Только порядка 30 процентов компонентов у нас — импортные.

«В производстве мыла реализуем очень серьезные технологические проекты по замене растительных жиров, пальмового масла в частности, на жиры животного происхождения, которые производятся в России»

— А нельзя ли полностью перейти на отечественное сырье? В Татарстане же так развита химическая промышленность...

— Мы работаем над этим. Но есть сложные компоненты, которые в России пока не производятся. Кроме того, сырье дорожает, причем не только импортное, но и внутреннее. Это связано с тем, что поставщики сырьевых компонентов при существенном падении рубля получили возможность экспортировать свою продукцию вместо того, чтобы продавать ее здесь, поэтому они тоже начинают подтягивать стоимость сырья к стоимости импорта.

И, честно говоря, я не считаю, что полное импортозамещение — панацея, потому что мы стараемся находить лучшее. Должна быть конкуренция, только она тебя подталкивает быть лучше в чем-то, в каждой конкретной области. Поэтому если какой-то российский компонент перестанет отвечать нашим требованиям по качеству, мы купим его аналог у иностранцев, и я не вижу в этом проблемы.

Другое дело, что мы настроены на то, чтобы покупать российское при прочих равных − это факт. То, что сейчас для российского производителя в сырьевых компонентах открылись серьезные перспективы импортозамещения — тоже факт. Я думаю, что доля российских составляющих будет расти, но мы от своих стандартов качества никуда уходить не будем.

С точки зрения импортозамещения мы замещаем в двух смыслах: с одной стороны, в отрасли готовая продукция не вся производится в России, какую-то часть транснациональные игроки вынуждены завозить для увеличения своих продаж.

Что же касается импортозамещения сырья, то у нас над этим ведется очень серьезная работа. В производстве мыла, например, мы начиная с мая этого года реализуем очень серьезные технологические проекты по замене растительных жиров, пальмового масла в частности, на жиры животного происхождения, которые производятся в России. Это очень существенная замена, поскольку 70 - 80 процентов основного сырья в рецептуре жировой корзины мыла составляли импортные компоненты. В силу ряда технологических особенностей животных жиров ранее мы не могли их перерабатывать для производства мыла. Однако благодаря серьезной работе наших специалистов в этом году нам удалось внедрить эту технологию собственными силами.

— А что вместо пальмового масла сейчас применяется?

— Прежде всего говяжий жир. На самом деле производство мыла на основе животных жиров и у нас в Росиии, и за рубежом — классическая технология. Качество моющих средств мыла выше на животном жире, чем на растительном. Оно лучше выглядит, лучше пахнет, хорошо моет.

— Где вы раньше закупали пальмовое масло, в каких масштабах?

— Закупали масло малазийского производства.

— Какой эффект от такого перехода?

— У нас улучшилась себестоимость, и в настоящий момент мы за несколько месяцев увеличили производство мыла в 2 раза. Сейчас производим больше 1000 тонн в месяц, раньше производили около 500 тонн. Если сравнивать с нашей остальной продукцией, то это 5 процентов, двадцатая часть, но для нас это существенная составляющая в нашем производстве, поскольку это та ниша, где не играют наши основные конкуренты.

− По другим видам продукции происходит такое же замещение?

— Мы сейчас ожидаем очень существенного события: до конца года планируется запуск производства альфа-олефинов на «Нижнекамскнефтехиме». Для нас это будет следующий очень важный этап, потому что это основное сырье для производства жидких моющих средств, где до сих пор мы использовали импортные компоненты.

«МЫ СМЕНИЛИ ПОКОЛЕНИЕ НАШЕЙ ПРОДУКЦИИ»

— Вы модернизируете производство, а как часто обновляется сама продукция?

— Постоянно. Например, в течение этого года мы пересмотрели все рецептуры. Для «Нэфиса» это постоянная работа — у нас есть правило: добиваться улучшения качества по каждому виду продукции, по каждому сегменту. Это касается прежде всего моющих качеств и безопасности для потребителя нашей продукции.

«Нэфис» располагает собственной лабораторией, оснащенной по последнему слову техники, которая позволяет проводить исследования для постоянного совершенствования нашей продукции. В этом году мы фактически сменили поколение нашей продукции как с точки зрения наполнения, так и с точки зрения внешнего вида.

«У нас есть правило: добиваться улучшения качества по каждому виду продукции, по каждому сегменту»

«Я НЕ ЖДУ ТАКОГО СИЛЬНОГО УПАДКА В РОССИИ, ПРИ КОТОРОМ ЛЮДИ ПЕРЕСТАНУТ ПОКУПАТЬ СТИРАЛЬНЫЕ ПОРОШКИ»

— В условиях девальвации открылось окно возможностей для экспорта на разные рынки или это иллюзия и никто нас не ждет за бугром?

— Безусловно, мы эти возможности изучали. Что касается рынка ближнего зарубежья, то мы уже давно там присутствуем, существенных изменений нет.

Важно учитывать транспортное плечо: чем оно больше, тем хуже результат. Я могу сказать, что в этом смысле даже наше расположение в центре России влияет на нашу конкурентоспособность. Если бы мы, например, были в Калининграде, то на Дальний Восток нам бы было очень сложно поставлять свою продукцию.

Что касается Европы, то она защищает свои рынки. Выйти на них трудно по целому ряду причин. Первое — нужно пройти сертификацию, что сложнее, чем в России, во-вторых, необходим огромный бюджет, потому что продажа для конечного потребителя связана с затратами на рекламу, маркетинг, в-третьих, вы должны найти себе дистрибьютора, то есть компанию, которая будет заниматься поставкой вашей продукции в магазин в необходимом количестве, в нужном месте на полке, в нужном количестве брендов. Это все крайне непросто. Но с начала этого года мы уже начали поставлять нашу продукцию в Прибалтику, а это уже ЕС. Там много русскоязычного населения, люди смотрят наше телевидение и знакомы с нашей рекламой...

— И как, покупают?

— Объемы пока скромные. Вопрос все-таки в том, что продажа продукции для конечного потребителя — самое сложное, что есть в нашей работе. Для меня это самое сильное чувство с приходом на пост гендиректора: когда я иду в магазин, стою где-нибудь рядом с полкой, где наша продукция, и смотрю, как покупатель делает выбор. И когда он делает его в нашу пользу — это самое приятное чувство, которое можно испытать. Этот проект по расширению экспорта — не возможность триумфального роста, он рассчитан на годы, а не на месяцы. В основе его — четкое понимание того, что уровень нашей продукции ни в чем не уступает, а то и превосходит продукцию, которая продается на европейских рынках. Мы конкурентоспособны с ними по качеству — это факт.

«В последние два месяца мы вышли на максимальные объемы продаж всей продукции»

— В этом году налицо спад спроса на всех рынках, потребители отказываются от квартир, автомобилей, бытовой техники и так далее. Чувствуете ли вы это снижение покупательской активности?

— По итогам 9 месяцев видно, что объемы у «Нэфис Косметикс» заметно растут. В последние два месяца мы вышли на максимальные объемы продаж всей продукции. Рынок бытовой химии все-таки является рынком товаров первой необходимости, и я не жду такого сильного упадка в России, при котором люди перестанут покупать стиральные порошки. У нас в последние месяцы растет самый дорогой и самый дешевый сегмент, как ни странно.

— То есть падение спроса вы пока не почувствовали. Но вы же понимаете, что если доходы будут падать, то люди будут экономить по всем фронтам, в том числе и на порошках?

— Не соглашусь. Перед порошком есть еще очень много вещей, на которых можно сэкономить. Я не сторонник теории всеобщего апокалипсиса, я считаю, что нам просто нужно пережить эти непростые времена. Но они не являются настолько непростыми, что люди перестанут потреблять предметы первой необходимости.

Я думаю, что этот уровень, которого достигла экономика России, может, чуть похуже, может, чуть получше, будет сохраняться года два. Мы будем находиться в ситуации, когда еще ничего нового не появилось, и при этом доходы слабые, но то, что с нашей экономикой происходит, — это шанс для чего-то нового. Когда критики импортозамещения говорят, что вот безобразие, у нас ничего не появилось, нужно понимать, что для того, чтобы построить завод, нужно 5 - 6 лет. У нас импортозамещение в 1998 году появилось оттого, что было очень много существующих мощностей, которые не работали, и они заработали. Сейчас у нас ситуация другая: чтобы у нас что-то появилось, нужно это построить. Я уверен, что это случится. Рыночная экономика всегда заполняет нишу, поэтому что бы ни говорили про отсутствие финансирования, предприниматели найдут эти ниши, и мы получим новые производства.

«Сейчас объемы реализации продукции под брендом «Я родился» сопоставимы с нашими традиционными популярными брендами»

НОВОСТЬ ГОДА — «Я РОДИЛСЯ»

— У «Нэфис Косметикс» есть прирост по новым брендам?

— Да, у нас из новостей — запуск бренда «Я родился». Это результат очень серьезной работы технологов и маркетологов. Можно сказать, что это один из лучших продуктов, которые мы сейчас производим — по качеству, по моющим свойствам, по безопасности — по всему. Мы используем дорогие компоненты для этого производства и, по нашим данным, серьезно превосходим рыночные показатели в этом сегменте.

— «Я родился» с содержанием фосфатов?

— Фосфаты запрещены в Европе, и «Нэфис» вообще их не использует уже полтора года. А тут детская продукция!

— А почему сюда пошли, именно в этот сегмент?

— Тут все совпало. Одна из сотрудниц, которая стала мамой, задалась вопросом: какой продукцией пользоваться для стирки детских вещей? А поскольку она — продвинутый потребитель, то пришла к нам с идеей — мол, сделайте специальную детскую линию, чтобы можно было ей безоговорочно доверять. До этого у нас тоже была продукция для детей — детский «Бимакс», но тут мы поняли, что потребителю нужен отдельный детский бренд. Исследования показали, что люди доверяют отдельному бренду, потому что детский — значит, безопасный. Это очень существенный момент: мы обнаружили, что потребление детских порошков превышает объемы, необходимые для стирки детского белья. Исходя из этого, пришли к выводу, что потребителями детского порошка являются не только родители маленьких детей.

− Каков потенциал детского рынка, сколько миллиардов?

— Мы видим серьезный потенциал в этом сегменте. Начали продажи в июле, и уже сейчас объемы реализации продукции под брендом «Я родился» сопоставимы с нашими традиционными популярными брендами. Это главный прорыв текущего года, продукция была очень хорошо принята потребителями. Под брендом «Я родился» продается целая линейка: стиральный порошок, жидкое средство для стирки белья, кондиционеры, мыло... Есть и средство для мытья посуды, овощей и фруктов. Прошу обратить внимание, что наши средства для мытья посуды обладают известным конкурентным преимуществом — хорошей смываемостью с тарелок.

«Проект по расширению экспорта рассчитан на годы, а не на месяцы. В основе его — четкое понимание того, что уровень нашей продукции ни в чем не уступает, а то и превосходит продукцию, которая продается на европейских рынках»

«ПОСТОЯННО ИСПЫТЫВАЮ РАДОСТЬ, ЧТО НА РАБОТУ ЕХАТЬ 15 МИНУТ»

—Чем отличается кресло банкира от кресла руководителя промышленного предприятия? Тем более в кризис?

— Кризис как таковой не пугает, я в кризис пришел и в «Номос-банк» работать. Но на производстве все гораздо сложнее, вообще нельзя сравнивать. В банке я занимался только финансами, а здесь нужно заниматься еще десятком функций: снабжением, производством, продажами и так далее.

— Насколько сложнее было освоить эту сферу?

— В «Нэфисе» работает очень сильная команда. Люди здесь настоящие профессионалы, очень работоспособны, они помогли мне освоиться на производстве в короткий срок.

Одна из тех причин, почему мне хотелось поменять сферу деятельности: в банковской системе я достиг всего, чего хотел. А здесь просто бездна возможностей для развития. Несмотря на то, что за полгода на предприятии я многое понял, полагаю, свой профессионализм на промышленном предприятии можно улучшать всю жизнь. Это целый мир, который можно узнавать бесконечно.

— Сколько рабочий день длится?

— Порядка 10 - 12 часов.

— А семья переехала из Москвы в Казань?

— Да. Жена — врач, работала в поликлинике МИДа в Москве. Сейчас занимается детьми.

— Какое впечатление от Казани?

— У меня с начала 2000-х годов Казань вызывает постоянное удивление: какими быстрыми переменами она живет. А тех, кто сюда приезжает впервые, город просто потрясает. Казань быстро развивается, у меня есть уверенность, что у города есть потенциал стать чем-то совершенно особенным с точки зрения страны. Я 38 лет прожил в Москве, но пока не чувствую, что чего-то лишился, переехав в Казань. Недавно ходили устраивать сына в бассейн во Дворец водных видов спорта, и он меня потряс изнутри, в Москве я такого не видел. С точки зрения быта тоже все есть. Испытываю радость, что на работу мне 15 минут ехать, а не час-полтора, как в Москве. Временами есть ностальгия, но, наверное, это тоже нормально.

— Для решения каких задач вас пригласили на должность гендиректора «Нэфис Косметикс»?

— Думаю, что мой опыт в части финансовых рынков имеет существенное значение в силу того, что кризис, который мы имеем, затрагивает финансовый сектор в большей степени. Сейчас нужно сориентироваться, как строить финансовую политику предприятия. Думаю, что и репутация моя сыграла определенную роль.

«Будущее России — за производителями, и рабочие места формируют именно они»

«МЫ ЗНАЛИ ПРО БАНКОВСКУЮ СИСТЕМУ РОССИИ ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ»

— Расскажите, пожалуйста, немного о своем пути в банковской системе.

— Я пришел в банк, когда являлся студентом 3 курса института. Это был 1996 год, и на тот момент у меня складывалось впечатление, что мир, который мы получили с 1991 года и существующая система образования представляют собой две абсолютно разные истории. То, что мне рассказывали преподаватели в институте и что я увидел во время работы в банке.... Я в какой-то момент понял, что для моего образования будет лучше, если я буду получать знания, работая в этой системе. Начинал я клиентским менеджером в банке, и до сих пор считаю, что мне очень повезло: эта работа дает самый большой опыт общения с людьми.

Продолжил свою карьеру в «Зените», куда я перешел в 1999 году. «Зенит» был для меня школой, где я работал поначалу кредитным инспектором. В это время я наиболее полно познакомился с анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Поворотным моментом в работе стал синдицированный кредит «Татнефти»: это продукт, находящийся на стыке двух подразделений: корпоративного и инвестиционного. После этого меня пригласили работать в инвестиционный блок, который возглавлял Алексей Панферов — это один из важнейших моих наставников, я ему очень благодарен. Он воспитывал команду победителей: инвестиционный блок «Зенита» входил в тройку сильнейших блоков России. В результате путешествия по карьерной лестнице я в 29 лет стал руководителем инвестиционного блока в «Зените» и через некоторое время получил приглашение возглавить в качестве старшего вице-президента инвестиционный блок в «Номосе».

Вызов был интересный, существенный. В «Номосе» подразделение, которым я руководил, управляло 4 миллиардами долларов, даже по сегодняшним меркам это довольно большая сумма.

— А почему Вы ушли из «Номоса»?

— В связи со сменой акционеров банка. Но полгода я с ними отработал, чтобы передать все дела, у нас сохранились прекрасные отношения. Я до сих пор с большим уважением вспоминаю и общаюсь с прежними руководителями и коллегами.

«Всего в группе введено в строй 8 новых заводов общей мощностью порядка 1,7 миллиона тонн продукции в год. Это рекорд не только для Татарстана»

«С КРИЗИСОМ ДЛЯ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ЛЮДЕЙ ЗАКОНЧИЛОСЬ ВРЕМЯ, КОГДА ОНИ СИДЕЛИ В КРАСИВЫХ ОФИСАХ И ЗАТРУДНЯЛИСЬ ПОЯСНИТЬ, ЧЕМ ЗАНИМАЮТСЯ»

— В связи с этим у меня такой вопрос: с банкирами взаимопонимание, как я понимаю, всегда было и есть, а теперь вы пришли на промышленное предприятие, в совершенную другую среду, в другую корпоративную культуру со своими особенностями. Насколько комфортно вы себя в ней чувствуете, была ли ломка?

— Была, не буду скрывать. Не могу сказать, что это просто, и рано пока говорить о том, справился я с этой задачей или нет. И говорить о результатах моей работы рано. Есть команда, и для «Нэфиса» это, конечно, самая большая ценность. Моя задача как топ-менеджера — обеспечить этим людям правильные условия труда, чтобы они чувствовали себя хорошо и могли себя реализовывать.

— Сколько татарских слов удалось выучить за это время?

— Пока не очень много. Но.. Без булдырабыз! Так, кажется, говорят? Меня дети уже пытаются обучать: у дочери в школе много татарского языка, сын из детского сада приносит и тоже иногда что-то говорит, так что я буду совершенствоваться.

Я считаю, что Казань в самое ближайшее время испытает шоковый наплыв людей. Мне из Москвы несколько раз в неделю звонят и спрашивают, есть ли работа. Готовы переезжать. Все, кризис, для большого количества людей закончилось время, когда они сидели в красивых офисах и затруднялись пояснить, чем занимаются. Будущее России в том, что люди все-таки возьмут себя в руки и будут трудиться, либо все будет плохо. У людей сейчас происходит ломка, и самые толковые делают звонки, потому что понимают, что в Москве сейчас людей больше, чем рабочих мест. Это первая причина, но не последняя, почему Казань. Смотрите, у нас объем промышленного производства свыше 100 процентов, притом в среднем по России 93 процента. Татарстан — регион, который меньше всего испытает на себе шок. В Москве вообще треть торговых площадей уже сдается в аренду, потому что спрос упал, куче людей некуда себя деть. Будущее России — за производителями, и рабочие места формируют именно они. Поэтому город или регион, который действительно способен справиться с этой функцией, — центр силы, и сюда поедут. Может, это звучит необычно, что из Москвы люди поедут в Казань, но я в этом уверен.

«Ураган повалил десятки деревьев, превратил в прах многие наши усилия по благоустройству»

УНЕСЕННАЯ ВЕТРОМ

— «Нэфис» неожиданно для себя в ближайшее время окажется на берегу процветающего Кабана, который из заброшенного озера с невнятным бурьяном превратится в концептуальную продуманную площадку, и в этом смысле еще больше будет внимание к его экологическим показателям, очистным установкам и так далее...

— Когда я пришел, с точки зрения экологии уже было сделано все, что должны были сделать. А то производство, которое вызывало недовольство у казанцев, просто закрыли, и его больше никогда не будет. Неприятных запахов за полгода я ни разу не почувствовал. По документам по уровню промышленных выбросов мы сейчас где-то в самом конце списка с микроскопическими показателями. «Нэфис» сегодня — один из чемпионов экологии в Казани.

Все, что мы делаем и собираемся делать на производственной площадке, — строго в рамках экологических нормативов. Нас постоянно проверяют разные контролирующие органы, и для нас это дополнительная нагрузка, но мы понимаем, что предприятие находится в городе, и без этого никак. Больше того — в этом году благоустроили заброшенную территорию на берегу озера Кабан, куда страшно было заходить. Теперь там сквер площадью 8 гектаров.

Чтобы открыть схему сквера «Вахитовский», нажмите

— Жаль, что все работы остановились из-за сентябрьского урагана.

— Ничего не остановилось. Безусловно, мы очень расстроились, что там произошел несчастный случай с человеком. Случилось невероятное: женщину подняло в воздух ураганом и бросило в дерево, в это сложно поверить... Могу сказать, что «Нэфис» своих людей не бросает, женщину мы устроили в лучшую больницу, договорились с медицинскими работниками, чтобы ей уделяли повышенное внимание. Ей сделали операцию на позвоночник, сотрудники «Нэфиса» сдавали кровь — это десятки людей. Мы оказываем помощь семье, ее муж, кстати, тоже работает у нас. Очень надеемся, что со временем Раиса Наилевна Асхадуллина сможет вернуться к работе.

— Это было во время рабочего дня?

— Это было что-то вроде субботника, выйти на который мы попросили наших сотрудников, потому что мы все-таки профессионально занимаемся не парками, а бытовой химией. Что мы там сделали: во-первых, выровняли всю территорию, убрали вредный подлесок, оставили только здоровые деревья, посадили травку, сделали дорожку, которая идет через весь сквер, частично она пешеходная, частично — велосипедная.

Ураган повалил десятки деревьев, превратил в прах многие наши усилия по благоустройству. Но мы снова уже разобрали все деревья, которые повалило, и продолжили делать сквер, повесили фонари. Теперь видно Кабан — такая видимость образовалась с помощью урагана.

«Активная социальная политика компании — продолжение созидательных идей акционеров, которые хотят сделать лучше свой город, свою республику, хотят что-то дать людям»

− То есть группа «Нэфис» с каждым годом продуцирует все больше и больше крупных социальных мероприятий: то крупнейший в стране бесплатный каток, то подаренный горожанам рок-концерт, и вот — настоящий сквер на месте неприглядных зарослей.

— Социальных проектов у нас много — такова позиция акционеров.

Знаете, работая в банке, я объехал всю страну, познакомился с огромным количеством предприятий и прекрасно знаю, что ситуация, когда акционеры являются патриотами, встречается нечасто. Чаще всего бывает, что владельцем компании является офшор, а собственник живет где-нибудь на лазурном берегу, выкачивая деньги из предприятия. «Нэфис» же всегда все деньги направлял на развитие компании, это одна из причин ее успеха, потому что акционерами непрерывно осуществляются инвестиции в основной капитал. Это патриоты своего города, своей республики, своей страны. Активная социальная политика компании — продолжение созидательных идей акционеров, которые хотят сделать лучше свой город, свою республику, хотят что-то дать людям.

Читайте интервью с другими представителями бизнес-сообщества в рубрике «Персона