Владимир Шатунов, Danone: «Меня тоже коробит цена в сто рублей за пачку творога, но...»

«Что касается ценообразования, я понимаю Марата Готовича: чем выше цены на молоко, тем лучше будет сельхозпроизводителю»

«ВЕЗТИ ПОЛУПУСТОЙ МОЛОКОВОЗ МОЖНО, НО ЭТО СВЯЗАНО С РИСКАМИ»

— Владимир, напомните, когда завод, ранее принадлежавший группе компаний братьев Хайруллиных, перешел к Danone и какое место он теперь занимает в структуре компании?

— Завод построен в 2004 году, и у него такая же судьба, как и у наших соседей, «Эфеса» (оба завода, молочный и пивной, расположены на улице Тихорецкой — прим. ред.), — он принадлежал холдингу «Красный Восток». Завод был продан в 2006 году компании «Юнимилк» и уже вместе с ней перешел к Danone. До 2015 года мы оставались отдельным юридическим лицом, а в июле 2015-го стали филиалом компании. Всего в России у нас 16 заводов: 11 — в Центральном регионе и 5 — на Урале и в Сибири. В Поволжье у компании три завода — Саранский молочный комбинат, «Самаралакто» и наш. Казанский завод производит порядка 8 процентов от общего объема всех заводов Danone.

— Слышала, что в прошлом году Danone закрыл чебоксарский филиал и к вам перевезли часть оборудования и сотрудников...

— Сотрудников — нет, а часть оборудования, в основном фасовочное, перевезли, и сейчас производим в Казани продукцию для Чувашии — турах, варенец. Мы очень близко находились друг к другу, а наш завод работал эффективнее. Если два завода, один из которых находится в лучшем состоянии, находятся рядом, то вариантов два: либо оставлять более рентабельный, либо развивать обе площадки, но получить высокую добавленную стоимость продукта и тогда что-то придумывать с ценой. В нашем случае выбрали первый вариант.

— Какие молочные продукты производите? И в каких объемах?

— Около 200 тонн в сутки. Молоко под брендом «Простоквашино», которое продается в магазинах Татарстана, — стопроцентно наш продукт. Йогурты и молочные коктейли «Смешарики» и «Растишка» тоже исключительно наши, и сметана «Простоквашино», почти любой жирности. Иногда в Татарстане появляется продукция самарского завода, когда у нас, к примеру, мощности производства не хватает. Но это бывает очень редко. Молочка под брендом «Эдельвейс» — сметана, ряженка, катык, сыворотки — производится исключительно в Казани. Еще — сывороточные напитки «Актуаль». И хотя они производятся не только на казанском заводе, родина этого продукта здесь.

Часть продукции упаковывается в ПЭТ-тару, часть — в мягкую экологичную упаковку. Если эту упаковку оставить на солнце, на открытом воздухе, то через год от нее не останется ничего. Она полностью биоразлагаемая, поскольку содержит большое количество мела. Если смотреть в объемном выражении, то большая часть продукции выпускается в ПЭТ-упаковке. Если в штучном выражении, то это мягкая упаковка.

«Из Татарстана молоко-сырье сначала вывозится, а потом возвращается в виде готового продукта»

— Кстати, почему Danone решил сохранить татарстанский бренд «Эдельвейс»? В других регионах компания тоже оставляет местечковые, полюбившиеся народу торговые марки?

— На самом деле компания сохраняет такие бренды почти везде. Например, сливки под брендом «Петмол».

— Откуда вы берете сырье? Приходится ли завозить молоко из-за пределов Татарстана?

— Это в основном Татарстан. Не скажу, что мы завозим большое количество молока из-за пределов республики, но у нас есть несколько поставщиков из Кировской области.

— И как вам татарстанское молоко? Удовлетворяет ли требованиям международной компании?

— Мы работаем не со всеми, потому что не все татарстанские фермы могут обеспечить необходимый нам уровень качества. Тем поставщикам, которые хотят с нами работать, мы выставляем определенный набор параметров, которым должно соответствовать молоко, и к ним выдвигаются наши ребята. Только после того как наша лаборатория подтверждает соответствие всем требованиям, начинаются поставки на завод. Сейчас мы работаем с агрофермами холдинга «Красный Восток», «Осянь», крестьянско-фермерским хозяйством «Уязы». Это основные, есть и ряд малых агроферм.

— То есть небольшое КФХ тоже может с вами сотрудничать?

— Если небольшое КФХ имеет 3-4 тонны молока в день или через день, но хорошего качества, то мы готовы с этим хозяйством работать.

— А с чем обычно возникают проблемы — с качеством или с объемами?

— И с тем, и с другим. Для оптимизации поставок мы привлекаем транспортные компании с машинами емкостью 3 - 8 тонн. Если такая емкость не полностью загружена — а вы знаете, что такое центробежная сила: на повороте жидкость смещается от одной стенки к другой, — молоковоз опрокидывается. Гонять полупустой молоковоз можно, но это связано с рисками, не говоря уже о неэффективной логистике. Поэтому нам надо заполнять машины по максимуму. А география поставок большая: татарстанское молоко везут и на другие заводы Danone — и в Самару, и в Саранск, это зависит от удаленности фермы от завода.

— Потребителей в первую очередь волнуют вопросы качества...

— Как я уже говорил, у нас очень серьезный «входной контроль». Мы уже сейчас работаем по стандартам, которые в России должны вступить в силу в середине 2017 года, — технического регламента таможенного союза. Мы уже 2,5 года подряд определяем наличие или отсутствие четырех видов антибиотиков в молоке, плюс наш департамент закупок сырья занимается качественным аудитом молока ферм.

Кроме того, при поддержке Danone министерство сельского хозяйства Татарстана создало практический центр повышения квалификации специалистов АПК. Учебный класс и общежитие в Сабинском районе уже построены. Мы делимся успешным опытом Молочной бизнес-академии, которая расположена в Липецкой области. В академию на недельные обучающие семинары приглашаются сотрудники и управляющие ферм, зоотехники. Им преподается все что нужно для правильного содержания и кормления, чтобы получить высокую продуктивность от коров.

— Это платный курс?

— Не совсем бесплатный...

— То есть это своего рода МВА для фермеров?

— А он так и называется — МВА [эм би эй].

«Не все татарстанские фермы могут обеспечить необходимый нам уровень качества»

«САМУЮ БОЛЬШУЮ НАЦЕНКУ ДАЮТ ТОРГОВЫЕ СЕТИ»

— Сколько процентов в себестоимости вашего товара занимает молоко?

— Если говорить о просто молоке, прошу прощения за тавтологию с конкурентом на рынке («Просто молоко» Марата Муратова — прим. ред.), то порядка 70 процентов. Если брать молочные коктейли — 40 процентов, потому что в них добавляют натуральные ароматизаторы и красители, которые тоже стоят денег, а упаковка асептическая и стоит очень дорого. Если брать йогурты, то молоко составляет около 50 процентов в их себестоимости, творожные десерты — процентов 60...

— Что скажете о закупочных ценах на молоко в Татарстане? Наше правительство хочет, чтобы цены для фермеров были повыше, а производителю это не на руку...

— Что касается ценообразования, я понимаю Марата Готовича (Марат Ахметов, министр сельского хозяйства РТ — прим. ред.): чем выше цены на молоко, тем лучше будет сельхозпроизводителю. Но в то же время буквально вчера я слышал: цена на сливочное масло (а это оптовая цена закупки монолитом) выросла на 10 рублей за килограмм. В итоге от такой политики страдает не производитель (хотя и он тоже), а потребитель, потому что фермер производит дорогое молоко, затем мы его перерабатываем, а конечная цена складывается в первую очередь из того, что мы имеем на изначальном этапе.

— А за сколько вы покупаете молочное сырье?

— Секрет!

«Когда у человека складывается в голове образ «я выпускаю продукцию исключительно для здорового питания», он подходит к делу совершенно по-другому»

— Меня как потребителя шокируют цены в 100 рублей за пачку творога. Все-таки кто добавляет основную наценку?

— Все понемногу, наверное. Цепочка очень длинная: есть себестоимость, есть стоимость, которую добавляет завод, затем — логистические центры, дальше — торговые звенья. Производитель же зарабатывает в основном на йогуртно-десертной группе, но не на базовых молочных продуктах. Меня тоже коробит цена пачки творога в 100 рублей, но, с другой стороны, если посмотреть по себестоимости, на 200 граммов творога нам нужно порядка 2 литров молока. Считайте сами.

Общая наценка — от изначальной себестоимости до магазинной полки — колеблется для различных молочных продуктов от 10 до 35 процентов. Но я думаю, что самую большую наценку дают торговые сети, потому что сейчас нет конкуренции между производителями — не хватает продукции в традиционной группе товаров.

— Не хватает молочной продукции?! В Татарстане или в России в целом?

— Вообще в России. У нас производство молока особо не растет. А в связи с вводом санкций Евросоюза очень большое количество производителей переключилось на производство сыров, потому что эта ниша была освобождена. И это правильный ход с точки зрения развития производства внутри России, но в то же время это подтолкнуло сельхозпроизводителей на повышение цен, потому что еще совсем недавно сельхозпроизводители ходили с протянутой рукой, у нас был профицитный рынок молока и молочной продукции. Сейчас рынок изменился в противоположную сторону — буквально за последние два года.

— А каков дефицит в Татарстане?

— Если закрывать только потребности республики, дефицита нет. Татарстан обеспечен. По официальной статистике, у нас очень много завозной готовой продукции. Но это связано не с тем, что не хватает молока-сырья, а с тем, что из Татарстана молоко-сырье сначала вывозится, а потом возвращается в виде готового продукта.

«Если у нас появляется «Платон», то мы стараемся оптимизировать затраты, но это, к сожалению, не всегда помогает»

«НЕ ВСЕ ЗАВОДЫ В ТАТАРСТАНЕ ДОТЯНУТСЯ ДО УРОВНЯ «ТЕТРАПАКА»

— У меня сложилось ощущение, что торговая сеть «Эдельвейс» дает вам преференции на полке. Это так?

— На самом деле больше возможностей нам дают федеральные сети, потому что в них мы представляем весь ассортимент нашей продукции. Но местные сети более волатильны, то есть более приспособлены к изменениям, потому что они здесь и сейчас могут принять решение. А проще всего попасть на полку магазина формата «около дома» — прийти и договориться с владельцем магазина.

— У Danone, наверное, совершенно нет проблем попасть на полку?

— Попасть несложно, но и отношение иное — например, штрафные санкции могут быть совсем другого порядка, нежели для локальных производителей...

— Какова ваша доля рынка на полках магазинов в Татарстане и в России?

— В России, по исследованиям Nielsen, мы лидеры рынка в стоимостном выражении и одни из лидеров — в объемном. Думаю, в отношении базовой молочной группы в Татарстане наша доля поменьше, потому что здесь много других производителей — и сметаны, и молока. А что касается йогуртно-десертной группы, думаю, местные производители нам не составляют серьезной конкуренции. Надо понимать, что для достойной конкуренции с Danone нужно поддерживать качество продукции на уровне международной компании. Не могу ничего сказать о стандартах молочных заводов в Татарстане, потому что сам на них не был, но на нашем заводе, на котором я уже работаю четвертый год, мы не сразу дошли до международного уровня. Он был ниже, и дело даже не в оборудовании, хотя и оно играет большую роль. В основном это отношение человеческое. Когда у человека складывается в голове образ «я выпускаю продукцию исключительно для здорового питания», а именно это мы и декларируем, он подходит к делу совершенно по-другому.

«Меня тоже коробит цена пачки творога в 100 рублей, но, с другой стороны, на 200 граммов творога нам нужно порядка 2 литров молока»

— То есть вам пришлось воспитывать производственную культуру?

— И производственную культуру, и параметры изменять, например мойки оборудования, которые были немного занижены. И культура, и стандарты — этого не было.

— Пришлось ли делать какие-либо инвестиции?

— Нет. Конкретно на нашем заводе в серьезных инвестициях не было необходимости, потому что завод действительно построен как один из лучших российских заводов. Но наше отношение, прошу прощения, российское — «и так сойдет», как в мультфильме про мышонка... При таком отношении нельзя работать.

У нас есть различные программы, и начинаются они с безопасности людей. Следующий этап — это качество выпускаемой продукции. Только потом мы уже смотрим на «косты» (cost — с англ. «стоимость» — прим. ред.) — с какими затратами мы производим продукцию. Потом у нас идет удовлетворенность клиентов с точки зрения полноценных поставок: если клиент у нас просит 10 коробок, он должен получить именно столько. Пятым пунктом идет мотивация сотрудников и шестым — защита окружающей среды. Когда вы приезжаете в Москву или во Владивосток, вы везде должны получить продукт Danone абсолютно одинакового качества. Вот за это мы отвечаем.

— А кстати, насчет мотивации — какова средняя зарплата на вашем заводе?

— По разным позициям — по-разному, но самые низкооплачиваемые специалисты у нас получают выше рынка. Я видел бегущую строку на телевидении, где электрику, например, предлагают зарплату в 12 тысяч рублей. Вот у нас нет таких зарплат. Что касается специалистов-руководителей, они пониже рынка.

«Мы уже сейчас работаем по стандартам, которые в России должны вступить в силу в середине 2017 года, — техническому регламенту таможенного союза»

— Как на вас повлиял валютный скачок 2014 года? Вы упоминали, что закупаете оборудование в евро...

— Нашего завода это коснулось в меньшей степени, потому что он 2004 года постройки и особых инвестиций в улучшение процессов не требовалось, это другие заводы Danone в России еще нужно было подтягивать до казанского уровня. А что касается компании в целом, то сами понимаете: очень большие инвестиции делались в российские заводы в 2012 - 2014 годах, и это были не только деньги акционеров, но и кредитные. Все это привлекалось в евро и долларах, потому что в России за рубли можно купить только часть требуемого оборудования. Соответственно, когда произошел скачок стоимости евро и доллара, а компании нужно возвращать кредитные средства, да и акционеры хотят получить что-то обратно... Двукратный скачок очень страшно повлиял, и мы думали: что же будет с нашим бизнесом? Но, слава богу, компания Danone как начала в 1995 году работать в России, не сокращая производство даже в 1998 году, так и продолжила. Возможно, где-то это было в убыток себе, но потерять покупателя — значит, потерять будущую выгоду. И мы не готовы были на это пойти.

— Казанский завод сейчас прибылен или убыточен?

— Похвалюсь немножко: наш завод — один из самых лучших заводов Danone по добавленной стоимости. По РСБУ мы должны начислять амортизацию, которая очень серьезно влияет на себестоимость. А поскольку завод от 2004 года, у нас самое низкое влияние на бухбаланс со стороны основных фондов. Наверное, мы где-то даже сравниваемся с заводами, производящими другую, более рентабельную продукцию.

— Хорошее наследство вам оставил «Красный Восток»...

— Не совсем хорошее — нам пришлось над ним поработать, но завод полностью строил «Тетрапак», поэтому он будет работать очень долго, и не все заводы в Татарстане дотянутся до его уровня.

«Часть продукции упаковывается в ПЭТ-тару, часть — в мягкую экологичную упаковку. Если эту упаковку оставить на солнце, на открытом воздухе, то через год от нее не останется ничего»

«ЗАЧЕМ НАМ ЕЩЕ ЕГАИС С «ПЛАТОНОМ» НА МОЛОКО?!»

— Вы говорите, что из-за дорогой валюты строительство и оснащение молочного завода — недешевое удовольствие. А сколько будет стоить строительство такого же завода, как казанский Danone, с нуля?

— Не задавался таким вопросом, но, думаю, не меньше чем 15 - 20 миллионов евро, или 1 - 1,5 миллиарда рублей.

— Вы знаете, что в прошлом году у нас произошел большой раздел ваминовского наследства, по всему Татарстану раскупили молочные заводы. И не секрет, что на момент банкротства они находились в ужасном состоянии. А значит, нужны огромные средства, чтобы их восстановить...

— Мое личное мнение — приводить завод к европейскому уровню гораздо тяжелее, чем построить новый, либо это нужно делать серьезно и поэтапно. Я тоже слышал, что заводы, которые были под управлением «Вамина», находились в ужасающем состоянии и в их развитие не вкладывалось ничего. По информации компетентных источников, не вкладывалось даже в поддержание внутреннего состояния, не говоря уж о внешнем.

— Сколько лет потребуется, чтобы привести в нормальное состояние такое хозяйство?

— Все зависит от подхода и размера кошелька. Сейчас есть программа поддержки сельского хозяйства по возмещению кредитной ставки, и это интересная тема. По-хорошему, если есть средства, экспертиза и знания, как это можно сделать, года достаточно. Это если просто остановить завод и заняться его восстановлением. Что касается прибыльности, то в этом случае лет через 10 можно выйти на гарантированную прибыль.

Если это делать поэтапно, по отдельным корпусам, то лет за 5 завод можно полностью «вытащить» по качеству продукта. Тогда можно будет получать прибыль в течение одного-двух лет. Но тогда завод будет очень медленно двигаться вперед.

«У нас производство молока особо не растет. А в связи с вводом санкций Евросоюза очень большое количество производителей переключилось на производство сыров»

— Насколько я понимаю, Danone вообще не рассматривал возможность покупки какого-либо предприятия из структуры «Вамина»?

— Не могу сказать точно, но, скорее всего, нет, потому что на одной территории второй завод при нестопроцентной загрузке первого смысла покупать нет.

— А насколько загружен ваш завод?

— Порядка 50 процентов.

— Почему только наполовину?

— Мы с вами как потребители голосуем кошельком, а в целом по стране потребление молочных продуктов падает. И кстати, возможно, это как раз-таки связано с ростом цен. Сельхозпроизводители подняли цены, «Платон» ввели, курсы евро и доллара достаточно серьезно влияют... Плюс новый федеральный закон №243 от июля 2015 года, который пытается ввести Россельхознадзор: мы должны будем каждую партию товара в движении от фермы до магазинной полки отслеживать в электронной системе.

— Это вроде ЕГАИС, но для молока?

— Да, то же самое хотят сделать для нас. Система называется «Меркурий». Мы должны будем прописывать, какие партии молока у нас пошли на производство, и каждая партия должна сопровождаться ветеринарным свидетельством. Например, если мы как производитель везем по всей России «Растишки» и «Смешарики», то если одна коробка поехала в Чебоксары, на нее должно быть выписано ветсвидетельство.

«Мы можем быть гениальными организаторами, но если некого организовывать, мы не добьемся результата»

— А это нечто невозможное?

— Судите сами. Наш завод не самый показательный пример, но если взять завод Danone в Чехове, гигант, то он везет в танке сырое молоко от 15 - 40 поставщиков. Потом из этих 100 тонн, которые он в одном танке саккумулировал, производит 10 наименований продукции. И по каждому продукту нужно сделать этот процесс отслеживаемым. Потом эта продукция разъезжается по всей России, и каждая партия должна быть обеспечена ветеринарным свидетельством. Нужно дополнительно посадить как минимум одного человека на заводе, который будет заниматься этим, на дистрибьютерских центрах нужно посадить еще одного человека, и даже если мы произвели 3 тонны сметаны, этот человек должен будет сделать всю работу. Я не знаю, справится ли один человек или нет. А это опять-таки ляжет в себестоимость готовой продукции. Зачем нам еще ЕГАИС с «Платоном» на молоко?!

— А когда система будет внедрена?

— Вообще должна вступить в силу 1 января 2018 года.

— Вы готовы к этому?

— Мы пока не начинали готовиться, это будет делаться централизованно, сверху во всей компании. Мы — ладно, мы большая компания и еще сможем это перетерпеть, а что делать маленьким производителям?! И мелким агрофермам — они же должны как-то внести в систему свое ветеринарное свидетельство.

— То есть, условно говоря, фермер в Актанышском районе со своим коровником, если отдает молоко на переработку, должен будет зарегистрироваться в системе, уметь в ней работать?

— Да, конечно. А сейчас ветеринарные свидетельства идут на бумажных носителях, и врач, который их выписывает, прекрасно знает, куда молоко поедет.

— Тогда и про «Платон» расскажите — насколько это на вас повлияло?

— В абсолютных цифрах не скажу, но влияние заметно, потому что возрастают логистические затраты, а наземный транспорт — это одна из львиных логистических затрат, порядка 40 - 50 процентов. Если у нас появляется «Платон», то мы стараемся оптимизировать затраты, но это, к сожалению, не всегда помогает. В день мы грузим порядка 5 - 6 крупнотоннажных транспортных средств.

«Для достойной конкуренции с Danone нужно поддерживать качество продукции на уровне международной компании»

«СНАЧАЛА ДЕЛАЛ, А ПОТОМ МЕНЯ СПРАШИВАЛИ, ЧТО Я ЗА ЭТО ХОЧУ»

— Расскажите о себе. Как складывалась ваша карьера?

— Я начал трудовую деятельность в Тольятти, но исторически мои родители — уроженцы Татарстана. Папа — из Алькеевского района, мама — из Апастовского. Я оказался в нужное время в нужном месте. Или можно сказать по-другому: я был очень настойчив, когда впервые пришел на собеседование на тольяттинский молочный завод Danone. Мне был 21 год, а на дворе был 1994-й, когда с работой было совсем не хорошо. Я пришел и увидел, как это все строилось, — большой, красивый, европейский завод. Я очень хотел попасть в компанию и досаждал своими звонками, попутно выезжая на собеседования в другие места. Мне, получившему неполное высшее образование, везде отказывали или предлагали работать дворником. Так случилось, что на Danone потребовался подсобный рабочий, и мне позвонили и спросили: «Можешь завтра выйти на работу?» Я ответил: «Могу!»

Поскольку производство начинало работать, нужен был оператор на фасовочный автомат, а у меня были навыки инженера-механика — спасибо отцу покойному, который всю жизнь прожил в сельской местности. Я прижился, мы подняли эффективность фасовочного автомата, далее я совмещал эту работу и работу кладовщика, потому что на заводе было всего 32 человека и рук не хватало. Потом мы начали расти, я стал бригадиром, затем — начальником цеха, где у меня было в подчинении 52 человека. Мы стали производить йогурты с топперами — завод вырос до 150 человек. В 2008 году я стал начальником производства на заводе и доработал в этой должности до 2010-го.

Не хватило двух недель до 15-летия работы на заводе, который меня вырастил, как я ушел с завода и стал директором по производству в «Вимм-Билль-Данн». В 2012 году поступило предложение поработать в другой отрасли — производстве воды в Нижегородской области «Русское время», бренд «Акваника». А потом я вернулся в Danone — меня пригласил мой шеф. Сейчас заканчивается четвертый год, как я здесь работаю.

— Я часто встречаю руководителей крупных промышленных предприятий, которые выросли на заводе с нуля. Выходит, это места для реального карьерного роста?

— Я не знаю, насколько легко получится построить такую карьеру на маленьком предприятии... Думаю, все зависит от человека — насколько он целеустремлен, насколько хочет обучаться. Если человек не хочет стать генералом, он никогда им не станет — в любой отрасли. И если ты сидишь и просто хочешь денег... На российских предприятиях, к сожалению, говорят так: «Сначала скажи, что мне за это будет, а потом я сделаю». Я всегда придерживался другой позиции: сначала делал, а потом меня спрашивали, что я за это хочу.

«Деньги мотивируют ровно на три месяца, и если нет интересных задач, то мотивация падает»

Деньги никогда не будут мотиватором, потому что чем больше наши доходы, тем больше и расходы. Если мы, например, считали нормальным ездить на автомобиле «Запорожец» 35 лет назад, это считалось крутым, сейчас человек имеет Mercedes и не считает это крутым. И потребительские корзины у людей с «Запорожцем» и Mercedes по начинке, наверно, одни и те же. Но тем не менее в одной — вареная колбаса, а в другой — сырокопченая, и я уверен: пока ты работаешь наемным сотрудником, тебе всегда будет не хватать. Деньги мотивируют ровно на три месяца, и если нет интересных задач, то мотивация падает.

— Про семью пару слов скажите...

— Женат, три дочки — 16,14 и 5 лет. Я сначала увез их из Тольятти в Уфу, в Уфе родилась младшая, в Казань привез ее в возрасте одного года, и она не представляет себе другого города, кроме Казани. Супруга работает воспитателем в детском саду.

— Есть ли у вас хобби?

— Вообще рыбалку люблю, но не помню, когда в последний раз на ней был. Летом некогда, а зимой холодно. А так — книгочей, читаю разное — классику в основном.

— Традиционный вопрос от «БИЗНЕС Online»: каковы три секрета успешного бизнеса?

— Забыть про слово «невозможно». На первое место — результат. А третье — это люди, с которыми работаешь. Мы можем быть гениальными организаторами, но если некого организовывать, мы не добьемся результата.