Сергей Юшко Сергей Юшко откровенно рассказал о происходящих преобразованиях: сокращениях, новой команде проректоров и средней зарплате в 60 тысяч Фото: Сергей Елагин

 «ПРИШЛОСЬ ДЕЛАТЬ ОПЕРАЦИЮ НА РАБОТАЮЩЕМ ОРГАНИЗМЕ»

— Сергей Владимирович, как сегодня живет КНИТУ-КХТИ? Нового ректора выбрали, а следствие-то еще не завершено... Наш читатель Илья Петрович спрашивает: с чего вы начали, когда вас назначили исполняющим обязанности ректора?

— С конца июня, когда меня назначили исполняющим обязанности ректора, по декабрь прошлого года мы прошли 7 проверок различных органов, и нарушений за этот период выявлено не было. Перед выборами ректора я не замер, не приостановил начатые реформы. Хотя, конечно, это можно было бы сделать, ведь люди, которым приходится испытывать на себе действие реформ, могут тебя и не избрать. Но отступать было нельзя: наш учредитель, министерство образования и науки РФ, давно определил требования к вузам. И наш университет эти требования так же давно, по сути, не выполнял. Поэтому пришлось исправлять прошлые ошибки, не останавливая текущую работу. Иначе говоря, делать операцию на работающем организме.

Реформы сводились к нескольким вещам. Во-первых, необходимо было разработать стратегию развития университета. Во-вторых, началась приемная кампания, которую мне раньше не доводилось проводить. Стратегию развития вуза нужно было разработать не только для того, чтобы понять, куда двигаться, но и с целью не упустить коллектив. Ведь коллектив нашего университета очень деятельный, люди связывают с университетом свое будущее. Активные сотрудники рассчитывали проявить себя, они соскучились по работе. И, конечно, большие надежды коллектив возлагал на приход другого ректора, не обязательно Сергея Юшко. Поясню: речь шла не о том, что кто-то хорошо или плохо относился к Герману Дьяконову. Ситуация в вузе сильно перестоялась, а людям нужно было работать. К счастью, в нашем коллективе много людей, которые не хотят отсиживаться, им это скучно. Вот на этих людей и была рассчитана стратегическая сессия. Она была призвана вовлечь их в процесс, дать им старт. Наша стратегическая сессия была проведена с помощью Сбербанка.

— Почему с такой просьбой обратились именно к Сбербанку?

— Герман Греф прошлым летом приезжал в Казань, и, честно говоря, к нему было страшно подходить, поскольку он не считает конкурентоспособными небольшие университеты. Греф ориентируется на мировые практики, а они пока еще не про нас... Наш университет крупный, у нас учатся 26 тысяч студентов и работают около 4 тысяч сотрудников. Сбербанк – компания тоже большая, даже огромная. У меня вызывает большой интерес, как Сбербанк меняется, являясь эдаким слоном. Ведь это не просто косметические изменения, он меняется в принципе. Греф стал первым, кто поставил вопрос о применении нейросетей в работе банка. Эта потрясающая компетенция Сбербанка была нам интересна. Как мне кажется, Греф обратил на нас внимание именно потому, что понял, что мы эту компетенцию знаем. Герман Греф предоставил нам для проведения сессии своего специалиста, которая понимает, как надо управлять изменениями в коллективе. Она с нами поработала, и у нас родилась стратегия. 

— В рамках одной сессии родилась стратегия?

— Состоялась стратегическая сессия, которая провела оценку персонала и диагностику ситуации. Конечно, нельзя сказать, что это стратегия до 2025 или 2030 года, но в ней определены основные стратегические направления развития КНИТУ к университету третьего поколения. В мире такое направление развивается давно, уже описаны технологии. Кстати, университеты третьего поколения особенно успешно создавались на основе именно технологических университетов. Я считаю, мы к этой модели ближе других университетов, потому что мы ближе к предприятиям, мы с ними тесно работаем. Так что еще летом мы наметили основные стратегические направления развития, определили центр оценки персонала, провели приемную кампанию, подготовились к началу учебного года.

. «Когда университет не заинтересован в науке и коммерциализации, то это университет прошлого»
 Фото: «БИЗНЕС Online»

«ТЕКУЩАЯ ЦЕЛЬ – УНИВЕРСИТЕТ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ»

— Прошлым летом написана новая стратегия развития КНИТУ-КХТИ. Какие главные цели и задачи в ней поставлены, какие критерии оценки эффективности работы? (Наиля М.)

— Наша текущая цель – университет третьего поколения. У этой стратегии есть три составляющих: образование, наука и коммерциализация. Когда университет не заинтересован в науке и коммерциализации, то это университет прошлого. Это как было с Библией: ты умеешь хорошо ее читать, хорошо ее понимаешь, хорошо молишься, и все это – обучение. Но потом, когда люди захотели сами что-то объяснить – алхимики и прочие, то появились университеты, где была и наука, и следующее за ней образование. То есть человек сделал что-то, а затем научно объяснил, как он это сделал. Дальше исторически сложилась модель, когда свои научные результаты можно было еще кому-то продавать. Это очень хорошо работало и в советское время, когда вузы обслуживали крупные промышленные предприятия. «Наука – для производства» – это ведь был лозунг Советского Союза! Соответственно, если ты делаешь науку, которая не нужна производству сразу, ты либо представитель фундаментальной науки, к которой предъявляются другие критерии, либо ты делаешь то, что никому не нужно.

В рыночной экономике возникло понятие коммерциализации. Это та же «наука для производства», но при этом не только для производства, но и для продажи за пределы этого контура. В советское время университеты работали с предприятиями по определенной налаженной схеме, поэтому очень многие сейчас скучают по образованию, которое было в СССР. Когда установилась рыночная модель, предприятия либо прекратили свое существование, либо изменились. Сегодня те, кто выжил, соперничают не только друг с другом, но и с мировыми конкурентами. Соответственно, им и кадры, и наука нужны только конкурентоспособные. А если университет им этого не дает, они и без него обходятся. И для того чтобы наш университет стал еще более востребованным, мы должны развиваться в направлении коммерциализации. Если ты делаешь то, что приносит прибыль, ты должен этому научить в университете. Дать студентам специальность, профессию, привить навыки и вокруг этого образовательного процесса делать науку. Это и есть образ университета третьего поколения, к которому нам необходимо идти. Конкурентоспособная наука рождает конкурентоспособное образование, которое, в свою очередь, дает конкурентоспособного специалиста.

Первое, что мы сделали, – разработали стратегию, а затем начали планомерно идти к ее реализации. Однако мы тут же поняли, что даже внутри коллектива часто говорим о разных вещах. К примеру, в студенческом стройотряде все понимают, кто сколько заработал и как это поделить. А в работе университета необходим учет разнонаправленных факторов (наука, образование, кадры, производственно-хозяйственная деятельность), плюс заполнение многочисленных статистических форм отчетности... При такой сложной отчетности при желании можно, конечно, проверяющим лапши с красивыми цифрами навешать. Но передовую стратегию в таких условиях не разовьешь. Тебе говорят, что в университете все хорошо: и научные показатели высокие, и образование замечательное, и количество сотрудников оптимальное. Поэтому мы сразу начали перестраивать систему отчетности, договорились, что же мы все-таки будем учитывать. Это система так называемых сбалансированных показателей. Естественно, превратить университет в коммерческую организацию нельзя, и об этом на сессии со Сбербанком тоже говорилось. Преобразовывать университет, как говорится, через коленку тоже нельзя. Сегодня эти метрики выливаются у нас в рейтинг для профессорско-преподавательского и научного состава. К слову, я поразился тому, что сотрудники нашего университета в большей степени ориентированы на такой рейтинг, чем, как мне казалось, сотрудники коммерческих структур. Это свидетельствует о включенности коллектива в работу, о его активности, а также о желании работать эффективно.

В начале учебного года из федерального министерства образования мне напомнили: «Ты новый ректор, тем более исполняющий обязанности, и если ты будешь плохо их исполнять, мы тебя просто уволим». Я это говорю не потому, что мне было страшно. Просто мне напомнили о том, что в министерстве хотят наконец-то увидеть, как меняется вуз.

В вузе были нарушены основные соотношения – численности студентов и преподавателей. У нас было 130 лишних преподавателей! Всех сократить – это тоже вариант, так, конечно, можно было сделать. Но мы не хотим расставаться с преподавательскими кадрами. Поэтому я сразу сказал: будем оптимизироваться. Внутри коллектива мы всем нашли актуальную работу. Люди пошли на это, понимая, что это не прихоть, а требование учредителя. Мы никого не обидели.

Постепенно мы переформатировались, но тут же встали вопросы, связанные с деньгами. Было необходимо заново выстраивать систему торгов, потому что к прежней были вопросы. Система была разрознена, результат известен. Поэтому мы выстроили новую систему торгов и начали правильно в ней работать. В первой половине 2017 года, отработанной без нашей команды, были израсходованы лимиты на очень многие вещи. Поэтому нам нельзя было идти простым путем. Мы торговались, выстраивали планы. К тому же в университете практически отсутствовала система планирования, поэтому трудно было понять, что же нас ожидает впереди.

. «В приемную кампанию – 2017 мы значительно улучшили проходной балл ЕГЭ. В среднем по университету мы подняли его с 61 до 65,7»
 Фото: «БИЗНЕС Online»

КАКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ СЧИТАЕТСЯ ЛУЧШИМ?

— Насколько КХТИ сегодня популярен у абитуриентов, с каким средним баллом ЕГЭ принимаете? (Ильгизар Зарипов)

— В приемную кампанию – 2017 мы значительно улучшили проходной балл ЕГЭ. В среднем по университету мы подняли его с 61 до 65,7 (план был 65,5). Последние три года динамика была отрицательная – этот показатель падал.

— За счет чего вы подняли показатель ЕГЭ, если имидж вуза в последнее время был не очень хороший?

— Прежде всего большое спасибо деканам, которые не сидели по домам, а участвовали в работе приемной комиссии, как говорится, от и до. Ключевую роль сыграло и то, что нам всем удалось договориться о том, каким должно быть обучение в нашем университете, какое образование является лучшим в принципе. На мой взгляд, удалось показать родителям, что важно для их детей в данный момент, в чем суть образования на этапе начала карьеры, что является преимуществом, на что нужно обращать внимание при выборе университета, как важно в студенческие годы не просто получить сумму знаний, а суметь приблизиться к будущему работодателю через освоение нужных ему компетенций.

— И какое образование считается лучшим?

— Смотря для чего получать образование. Если всю жизнь изучать, например, 70 языков, то можно долгие годы сидеть, скажем, в Гарварде и учить их, если есть деньги. Образование может быть лучшим и в том случае, когда ты получаешь минимальное количество необходимых знаний, достаточных для старта технологической карьеры в крупной компании или в малом бизнесе. При этом твои родители должны будут заплатить минимальное количество денег, а ты потратишь на это минимальное время. Думаю, такие аргументы убедили всех, родители, как мне кажется, начали понимать, что для их ребенка важнее. Отправлять детей в Лондон, наверное, не у всех денег хватит. Тем более что оттуда часто возвращаются, потому что работать там не у всех получается. Если учиться в каком-нибудь дорогом вузе Москвы или Питера, то результат может быть примерно таким же: там трудно закрепиться, потому что жизнь дорогая. А может и не быть. Каждый должен суметь оценить этот момент. Без такой оценки нельзя принимать решение на авось.

— Общественное мнение сложилось такое, что в вашем университете преподаватели высшего звена занимаются совсем не тем, чем следовало бы. Разве это не влияет отрицательно на популярность вуза?

— Имидж нашего университета испортился во взаимоотношениях с контрагентами. Для родителей же важны другие вещи. Они отдают своих детей в университет в соответствии со своим видением их будущей карьеры, исходя из возможностей своего бюджета. Важно для них также понимать, где ребенок будет жить. Эти три пункта в голове у родителей не всегда складываются, да еще ребенок, как правило, имеет собственное мнение. Причем в современном обществе дети могут иметь вообще отдельное от родителей мнение и поступать по-своему. Мы спрашиваем у абитуриента: «Зачем ты идешь учиться? Чтобы учиться – да, наверное, но главное – чтобы потом начать свою карьеру». И когда он начинает понимать, на кого будет учиться, куда он потом пойдет работать, у него в голове начинает все складываться. Мы показываем абитуриентам будущего работодателя: оборонные предприятия, нефтегазохимический комплекс, «Газпром», «Росатом». Приглашаем оттуда для встреч с молодежью специалистов, руководителей, первых лиц. И это определяет выбор абитуриентов в направлении реальной карьеры.

Мы организовывали для них встречи с состоявшимися ребятами из технопарка «Идея», создавшими свой технологический бизнес. Ведь не все молодые люди видят свое будущее в крупной компании, им надо показывать альтернативу. Когда рассказываешь о Стиве Джобсе, им, конечно, интересно, но это где-то там, в Америке. А когда они видят выпускника университета, который успешно работает, у которого уже есть свое дело, деньги, их это сразу вдохновляет. Более того, многие сразу начинают присматриваться к будущей работе, понимая, что университет для них – это просто ступенька. И уже после таких встреч мы начинаем рассказывать об университете, его достижениях, преподавателях, рейтингах.


«ГАЗПРОМ» БУДЕТ ПРОДОЛЖАТЬ ПОМОГАТЬ КНИТУ

— Какой годовой бюджет университета?

— Около 4 миллиардов рублей, из которых примерно половина – бюджетные средства, а половину мы зарабатываем сами.

— Это колоссальная сумма для заработка!

— Да, сумма колоссальная, заработать ее непросто, но, как говорит Рустам Нургалиевич Минниханов, сложнее с умом ее потратить. Университетское хозяйство на начальный момент представляло собой такой дырявый бак, в который сколько не залей, все выливается.

— Среди заработанных денег есть средства спонсоров, партнеров, федеральных программ?

— Вот здесь как раз «работал» имидж. Крупные промышленные предприятия были лет 10 как обижены вниманием университета, отношением к ним. Однако в изменившейся ситуации они тут же откликнулись на наши предложения. И это понятно: раньше вуз представлял из себя нестабильного, непонятного партнера. Взять хотя бы историю с «Газпромом». Кстати, когда я приступил к исполнению обязанностей ректора, меня сразу же вызвали к руководству компании. Мы все с ними обсудили и договорились, что «Газпром» будет продолжать помогать КНИТУ как своему опорному вузу. Они же с нами не играют, у них серьезные планы, им надо двигаться вперед. Поэтому мы с компанией объяснились и продолжили продуктивно работать. Так же дело обстояло и с крупными нефтехимическими компаниями, с корпорацией «Росатом», оборонными предприятиями – все они также готовы были с нами работать, но не понимали степени нашей готовности.

Поэтому предприятия не только продемонстрировали заинтересованность, но и предъявили свои требования. Министерство обороны, предприятия оборонного комплекса также относились к университету немного настороженно, но когда мы их привезли к нам, показали, как работаем, они тоже пошли нам навстречу. Это было в сентябре, к тому времени бюджеты предприятий были не просто приняты еще в прошлом году, но и наполовину потрачены. Однако процесс пошел, нам удалось заключить с ними несколько контрактов. Многие удивлялись, что за четвертый квартал прошлого года мы законтрактовались с предприятиями ОПК на сумму, превышающую прежнюю годовую.  

— За что вам платят предприятия?

— Эти деньги идут на научные разработки, выполнение конкретных заказов, на переподготовку кадров. Понятно, никто сразу большую задачу вузу не поставит, поэтому мы побывали на многих предприятиях и взяли, как говорится, количеством. Однако в отчетности считаются только те средства, которые уже отражены на счетах, а не просто на бумаге. Но объективно договоры были сформированы до назначения в оперативном порядке нового ректора. Это вещи, которые от нас не зависели, особенность переходного периода.

В целом программу развития университета за прошлый год мы выполнили, однако некоторые показатели по программе развития вуза как национально-исследовательского университета не вытянули. Есть и другая отчетность, согласно которой у нас, например, по науке все обстоит очень хорошо с учетом нашего проектного института «Союзхимпромпроект». Но мы все-таки начали разделять бюджеты: образовательные и научные, образовательные внебюджетные, дополнительного образования, науки, проектной деятельности. Сейчас мы эти бюджеты анализируем, чтобы увидеть, насколько они эффективны. И видим, к сожалению, что там много бардака. Система управления вузом была устроена таким образом, что бремя накладывали на того, кто тянет.

— Вы пока вынуждены разгребать накопленный бардак, а не работать на стратегию? Или образ будущего у вас всё-таки есть?

— Образ будущего у нас не только сформирован, мы к нему уже движемся. Не понимая, куда ты идешь, трудно даже лопатой копать. Конечно, можно быстро навести лоск и упустить саму суть, то, для чего все это делается. Можно было много чего перекроить в научных структурах, в дополнительном образовании, даже просто внимательно изучив, кто и как там тратил деньги. Можно все свести на нет, создать оптимальное акционерное общество. Но университета при этом уже не будет. Поэтому мы хорошо понимаем, куда идем, мы договорились об этом, но механизмы изменений мы определяем, как говорится, по ходу пьесы.

— Много лет ваш предшественник, находясь на посту ректора, позиционировал проектные работы, выполняемые «Союзхимпромпроектом», как НИОКР, закрывая этим делом 90 процентов плана, доводя эту цифру до миллиарда, и тем самым фактически свел на нет выполнение истинные НИОКР. Вы собираетесь продолжать подобную практику или все-таки КНИТУ займется наукой без подтасовок проектами, которые к науке никакого отношения не имеют? (Александр)

— Поясню: есть отчетная форма, в которую нельзя добавлять объемы, выполненные «Союзхимпромпроектом». По-видимому, раньше их все же добавляли. Сейчас мы эти объемы в конкретно этой форме не учитываем. Однако есть формы, в которые объемы СХПП добавляются на законном основании. Поэтому мы нашу систему отчетности привели в соответствие со всеми требованиями учредителя. Да и министерство образования стало более четко формулировать свои требования по заполнению форм отчетности, поэтому возможностей для приписок стало меньше.  

А вообще проектный институт «Союзхимпромпроект» – очень важное звено, ведь он стоит между заказчиком и ученым. Заказчику не нужна пробирочная технология, ему надо, чтобы, как говорится, включил и работало. Вот это и делает проектный институт, и за свою работу он несет ответственность. Однако проектному институту можно давать новые технологии, если они есть и если институт понимает, как с ними работать. Это, по сути, фронт-офис.

. «Прийти, выступит,ь и за тебя все единодушно проголосуют – такого не будет, если ты не работаешь или работаешь некачественно»
 Фото: «БИЗНЕС Online»

«БЫЛО ОЧЕНЬ ВАЖНО ЗАМЕРИТЬ ТЕМПЕРАТУРУ В КОЛЛЕКТИВЕ – ДОВЕРЯЮТ МНЕ ИЛИ НЕТ»

— Как прошли выборы ректора? Ситуация-то была напряженная...

— Ситуация была таковой, потому что любое изменение в университете всегда касается людей. Но все прошло спокойно и доброжелательно. Что касается меня, я и до этого избирался: заведующим кафедрой инженерной и компьютерной графики, деканом факультета...

— Вы и деканом выбирались?

— Да, это было за год до выборов ректора. Вообще все должности, которые я в университете занимал, были выборными. И всегда я проходил все стадии: внутренний аудит, комиссию, административный совет, а потом саму процедуру выборов на ученом совете, когда 104 члена совета тайно голосуют. Так что возникнуть из ниоткуда тут не получится. Прийти, выступить, и за тебя все единодушно проголосуют – такого не будет, если ты не работаешь или работаешь некачественно.

— То есть вы для коллег человек понятный?

— Конечно. Как только меня назначили исполняющим обязанности ректора, встал вопрос выборов заведующего кафедрой, и мне показалось очень важным эти выборы пройти, хотя бы на 0,1 ставки. Я обратился к учредителю, в минобрнауки, и мне сказали: «Вы можете назначить себя приказом – проблем нет». Но мне было очень важно замерить температуру в коллективе – доверяют мне или нет. Результат был таким же, как и всегда: 96 голосов за и несколько голосов против. Было очень приятно видеть, что доверие к тебе не пропало, что люди тебя принимают, потому что нам вместе надо было работать дальше.

А дальше были выборы ректора. У исполняющего обязанности, вообще говоря, несколько возможных сценариев. Можно сидеть до тех пор, пока из Москвы не спросят: а выборы-то когда? Можно просто сидеть и ничего не делать – это даже безопаснее, чтобы людей не раздражать до выборов. Но университет был под угрозой! Мы не выполняли ряд важнейших показателей эффективности, министерство нам на это указывало. Оставлять все как есть мы просто не имели права. Поэтому мы начали меняться, не дожидаясь выборов. И, конечно, не всем это понравилось.

К выборам ректора мы пришли с измененной структурой управления, привели в соответствие с требованиями соотношение преподавателей и студентов, состав преподавателей, обеспечили хороший прием на новый учебный год, выполнили показатели программы развития в статусе национального исследовательского университета. Раньше по этой программе выделялись бюджетные деньги, нужно было серьезно отчитываться, а потом, когда перечисления прекратились, на реальное исполнение программы перестали обращать внимания. Скажем, из 12 показателей программы можно не выполнить 3, и это будет считаться выполнением. Но дело-то в том, что эти показатели на самом деле важны, это не просто какие-то формальные цифры. И если мы не справляемся с их выполнением, значит, что-то не так с нашими внутренними процессами. Когда я стал и. о. ректора, мы не выполняли четыре показателя, сейчас – уже три. И главное – динамика с отрицательной сменилась на положительную. Мы сумели изменить стиль и подходы в работе факультетов и административных структур.  Нашлись партнеры, с чьей помощью мы хотим улучшить ситуацию с общежитиями, с питанием. Так что ситуация меняется, университет меняется, и это главное!

. «За меня проголосовали 68 процентов, остальные примерно пополам проголосовали за двух других кандидатов. Правда, были и испорченные бюллетени»
 Фото: «БИЗНЕС Online»

«ВСЕ ОЖИДАЛИ, ЧТО Я БУДУ ПОДТЯГИВАТЬ СЛАБАКОВ, А СИЛЬНЫХ ОТОДВИГАТЬ»

— Сколько кандидатов было на пост ректора? Спойлеры были?

— Изначально их было пятеро, но до финала дошли трое. Вообще, процедура выдвижения кандидатов – вещь тонкая. Я благодарен нашему старейшине профессору Вильяму Петровичу Барабанову, который очень тонко объяснил мне ряд важных этических моментов. Ведь выдвижение от факультета или института можно организовать по-разному. Приходит кандидат, исполняющий в данный момент обязанности ректора, смотрит на всех, рассказывает о своей платформе. При этом он выслушивает вопросы и пожелания, а потом люди голосуют. Вроде бы все демократично, но если кандидат при этом остается на голосование, да если еще оно и открытое – это уже давление на коллектив: конечно, его выдвинут во всех институтах! Дураков-то нет... Мы поступили иначе: голосование в институтах было тайным, и кандидат, исполняющий обязанности ректора, на нем не присутствовал. К тому же со стороны администрации не было организационного участия в этих мероприятиях: всем занималась комиссия по выборам. Мы не меняли ни состав, ни принципы работы выборной конференции. Хотя, скажу прямо, мне советовали: «Если хочешь быть избранным, то конференция должна быть изменена, она же заточена под выборы совсем других людей». То есть мы сделали все максимально честно. Равиль Фатыхович Муратов говорит так: если сделаешь первый шаг, но сделаешь его криво, второй шаг уже может и не состояться...» Так и здесь: хорошо, ты скрутил всех, тебя избрали, но ведь дальше тебе с этими людьми работать. Я считаю, выборы ректора прошли честно, никто друг другу подножки не ставил.

А спойлеров мне взять советовали. Конечно, так было бы легче выиграть! Но, во-первых, это и прямой способ потерять лицо среди коллег. Во-вторых, даже чисто с управленческой точки зрения лучше, чтобы выборы были настоящими. Это очень сильно помогает формировать, если так можно сказать, скамейку запасных. Конечно, может быть и такой подход: давайте сначала выберемся, укоренимся, а потом займёмся кадрами. Я думаю, что в случае с нашим университетом это было бы неправильно, ведь у нас коллектив сильный, в нем много ярких личностей и руководителей.

Желание стать ректором многими воспринимается однобоко. Было время, когда ректоры университета могли считать: «Это моя организация, я тут главный, поэтому деньги могу дать, а могу не дать». Сегодня вуз – это не вещь в себе, перед ним ставят требования регион, общество. Министерство не только дает – оно и серьезно спрашивает за проделанную работу. И когда люди поняли, что не все так просто, желающих выбираться ректором стало не так много.

Скажу прямо, все ожидали простых вещей: что я буду подтягивать слабаков, а сильных буду отодвигать. Такая практика была. Но я сказал, что никому не буду делать гадости, что мне не нужны слабые соперники. И мы договорились, что мы с выдвинутыми кандидатами на выборы идем, но гадости друг другу не делаем. Это первое. Второе – поэтапно разложили, что представляет собой процедура выборов. Само по себе прохождение аттестационной комиссии в Москве, допуск к выборам – это тоже важный элемент роста руководителя. Одно дело, когда тебя в Москве завернули, другое – когда тебя пропустили, и игра пошла всерьез. И люди поверили, согласились выдвигаться на выборы. 

— Расскажите о ваших соперниках на выборах.

— Владимир Петров, декан факультета энергонасыщенных материалов и изделий, – это сильная фигура. Вообще на спецфаке, как традиционно называют у нас оборонное направление, люди серьезные. Они работают, что называется, не на список трудов, а чтобы «все, что надо, взлетало». Очень своевременно возник женский голос – это заведующая кафедрой дизайна Венера Хамматова. Кстати, в прошлом году союз дизайнеров России в составе 300 человек тайным голосованием именно этой даме присудил медаль «Лучший дизайнер России».

Кстати, мог быть и еще один кандидат «крупного калибра», но передумал, ведь участие в выборах – мероприятие и рискованное, и непростое с точки зрения затраты сил.

— Как в вузе проходит выборная конференция?

— Конференция – это 400 представителей коллектива – студентов, преподавателей, ученых, администрации, хозяйственных служб. Они собираются в большом зале и голосуют. На нашей конференции по разным причинам отсутствовали человек 20.

— И сколько проголосовали за вас?

— За меня – 68 процентов, остальные примерно пополам проголосовали за двух других кандидатов. Правда, были и испорченные бюллетени. С учетом этих голосов у меня могло бы быть порядка 72 процентов. В счетную комиссию вошли люди, которых хорошо знает и которым доверяет коллектив, они обеспечили открытую и честную работу. Выборы у нас состоялись, и, что самое главное, они были легитимными. Не сомневаюсь, что с коллективом мы сработаемся. Изменить университет невозможно, когда тебя выбрали хитрым способом!

. «Когда мы говорим, что КНИТУ – единственный университет в республике, определяющий технологический ландшафт настоящего и будущего, это не пустые слова» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ИЗ 14 ПРОРЕКТОРСКИХ ДОЛЖНОСТЕЙ ОСТАВИЛИ 3»

— Вот такой вопрос задает читатель Лилия: «В вузе бытует мнение, что новая команда (из сторонних членов) во главе с вами пришла в КНИТУ для его развала». Вы сознательно создали команду из варягов?

— Осенью 2017 года, когда у прежней команды закончились контракты, мы из 12, а фактически даже из 14 проректорских должностей оставили три: проректор по учебной работе, проректор по научной работе и проректор по экономике и финансам. Это классические должности проректоров – боцманов, которые отвечают за то, как идет вузовский корабль. Таким образом, каждый проректор теперь ключевой. Кто же они? Проректором по образованию стал авторитетный декан нашего механического факультета Алексей Бурмистров. Проректор по науке тоже наш профессор Айдар Сабирзянов. Эту должность он занял, кстати, еще до моего назначения.

— То есть он из старой команды?

— Нет. Его сознательно выдвинули на фактически расстрельную должность, освободившуюся после ареста Ильдара Абдуллина (экс-проректор КНИТУ-КХТИ – прим. ред.). Отчитываться, нести ответственность за работу прежнего проректора и его команды пришлось бы теперь Айдару Назимовичу. Это всех устраивало: если что, им готовы были пожертвовать. Но он сильный человек и руководитель, и то, что его в самый тяжелый момент поставили туда, где было хуже всего, считаю, было сделано правильно. Скажу откровенно: помня о судьбе его предшественника, мы поговорили с правоохранительными органами, и они сказали, что никаких сомнений в честности Сабирзянова у них нет.

— А проректор по экономике и финансам откуда?

— На эту должность я взял человека, которому полностью доверяю. Да, он не из сферы образования. Дмитрий Шумбутов  пришел из бизнеса, он работал и в технопарке «Идея», и в «Химграде». Ничего плохого в этом не вижу. При старой финансовой системе процессами рулили люди опытные, из нашей вузовской системы, а между тем на свет благополучно появлялись документы с нарушениями, при этом все нужные подписи в них стояли.  Про Дмитрия Евгеньевича скажу так: особенность этого человека в том, что он все налаживает, настраивает, а потом ему становится немного скучно. Но я подумал, что в нашем университете он не слишком заскучает...

— Выходит, со стороны всего один человек пришел в вашу команду?

— Да, на полную ставку только один. Недавно на 0,4 ставки проректором по инновациям стал Олег Ибрагимов, и. о. директора технопарка «Идея». У него особенная функция: не администрировать, как остальные проректоры, а отвечать за проекты, за междисциплинарность, за связь разных направлений работы. Представьте, что вуз – это корабль. И вот он идет в море по привычному пути, члены команды заняты каждый своим делом, работают на своем участке. Но если они им заняты слишком увлеченно, то может случиться и такое, что они перестанут, образно говоря, оглядываться по сторонам. А впереди – айсберг, и должен же кто-то крикнуть: «Эй, рулевой, давай правее!» В управленческой команде, где все постепенно становятся немного консервативными, это особенно важно.

— Директора институтов, деканы факультетов, заведующие кафедрами поменялись?

— Сейчас у нас идет подготовка к очередной государственной аккредитации университета. Поверьте, это фантастический объем работы. Правила игры время от времени менялись, и университет еще три года назад должен был переделать множество документов по всем аспектам образовательной деятельности, но не сделал этого. И сейчас наши сотрудники на факультетах и кафедрах в сжатые сроки, буквально за несколько месяцев перелопатили документы за несколько лет – начиная со всех рабочих программ и заканчивая контентом электронной образовательной среды. Сегодня у каждого нашего студента есть личный электронный кабинет, на сайте университета представлена исчерпывающая информация по учебному процессу.  В мае к нам приедут эксперты, и кадровые решения будут приниматься в том числе с учетом итогов аккредитации.

Мы начали менять подходы, договорились, что все выборы теперь будут альтернативными. Самое главное, чтобы выборы заведующих кафедрами, деканов не становились инструментом «разделяй и властвуй», а были очень серьезным социальным лифтом, чтобы люди на кафедрах поняли: «Ага, я тоже могу заявление на пост заведующего подать!» Подавайте! Главное – соответствовать требованиям, предъявляемым к руководителю такого уровня. Второй момент: у нас институты были сформированы по монодисциплинарному принципу. Тем самым, мне кажется, мы сами связали себе руки. И новая структура институтов у нас будет обязательно. Тем более что есть положительные примеры – это и наш спецфак, и проектный институт СХПП. Этим мы тоже займемся, но уже после аккредитации.

«ПЛОХО РАБОТАЕШЬ – НИ ЗА ЧЬЕЙ СПИНОЙ НЕ СПРЯЧЕШЬСЯ»

— На ежегодном российском венчурном форуме президент РТ Рустам Минниханов сказал: «Ученые в вузе должны заниматься наукой, исследованиями, а не лекции читать». Согласны ли вы с его высказыванием? (Лилия)

— Рустам Нургалиевич имел в виду то, что ученые должны сами над чем-то работать, а не только читать лекции, потому что именно в ходе исследований, непосредственной работы ты начинаешь понимать свое предназначение. Конечно, лекции нужны, но вы посмотрите, как устроены зарубежные университеты: там лекции читают не только профессора, но и те, кто только готовится стать профессорами. А профессор затем встречается со студентами и глубже прорабатывает тему. Заодно он готовит себе подрастающее поколение. У нас же порой выпадает очень большой пласт людей – между теми, кто уже совсем взрослый, и теми, кто пока еще очень молод. 

— В нашем вузе в настоящее время введен рейтинг ППС. Прекрасная идея – доплачивать тем преподавателям, которые пишут больше статей (Scopus), становятся научными руководителями у аспирантов и т. д. Не планируется ли введение рейтинга доплат у УВП, ведь зачастую лаборантами и инженерами на кафедрах работают молодые специалисты, аспиранты, докторанты? (Адель):

— Много говорится о повышениях зарплат ППС. А будет ли расти зарплата АУП? На 15–20 тысяч выживать нелегко. (Алексей).

— Для учебно-вспомогательного персонала готовится свой «рейтинг». В дальнейшем планируется проведение подробного анализа рабочего дня сотрудников (так называемая фотография рабочего дня), нормирование затрат и переосмысление выплат на этой основе. Изменения планируется внести к сентябрю текущего года. Что касается обслуживающего персонала, его функции постепенно перекладываются на аутсорсинговые компании.

— Как рейтинг преподавателей влияет на зарплату и продвижение по карьерной лестнице? (Хайруллин).

— Конечно, рейтинг влияет и на зарплату, и на карьеру, ведь все преподаватели у нас прошли общественные слушания. Дело в том, что рейтинг ППС считается исходя из показателей, которых должен достигнуть вуз. Этих ключевых показателей 19, и все их мы привязали к личному рейтингу ППС. Мы встретились с преподавателями всех кафедр вуза, обсудили их предложения. В итоге получились серьезные общественные слушания с учетом особенностей каждой кафедры. Какие-то из выказанных предложений мы принимаем, но не раз и навсегда. Это относится больше к размеру зарплаты: хорошо работаешь – должен получать достойное вознаграждение. Плохо работаешь – ни за чьей спиной не спрячешься. Это позиция не обезличенного коллектива, за этими предложениями стоят конкретные коллективы, кафедры – все те, кто ведет университет правильной дорогой. Ведь университет не собес.

Карьерная лестница – это принципиально другое, это система социальных лифтов внутри университета. Это и есть междисциплинарность, к которой стремятся сегодня все передовые вузы, инициативная работа, направленная на развитие университета вне принятых правил, но без нарушения закона. В результате реализации полезных для вуза инициатив карьера преподавателя, сотрудника может пойти вверх. Ведь раньше карьерная лестница в вузе состояла максимум из четырех ступеней: завкафедрой – декан – проректор – ректор. А их может быть миллион! И тогда сотрудники не будут видеть себя элементом тарифной сетки, а почувствуют себя людьми, которые реально управляют университетом.

— Какая сегодня средняя зарплата в университете?

— Это очень простой вопрос! Мы выполняем требования «майских указов» Владимира Путина, согласно которым зарплата врачей, преподавателей вузов и научных работников должна составлять 200 процентов от средней зарплаты по региону. Причем потолок зарплаты ректора устанавливает министерство образования, и это не миллион, как часто пишут в комментариях, и даже не половина, а меньше. По региону средняя зарплата сегодня составляет 31 тысячу рублей, а у нас – 62 тысячи рублей. Я считаю, главное здесь – не допустить перекачки денег от того, кто их реально зарабатывает, к тому, кто ничего не делает. Можно ведь эти 200 процентов всем раздать, не взирая на рейтинги, что многие вузы и делают. А мы пошли другим путем – мы деньги платим в соответствии с рейтингом, и в минобрнауки России наш университет за такое решение приводят как положительный пример.

— Какая самая большая зарплата у ваших преподавателей?

— Есть и 100 тысяч, и 120 тысяч рублей – у тех, кто и наукой серьезно занимается, и преподает.

— Сколько получают у вас иностранные специалисты?

— Каждый иностранный специалист получает в соответствии с грантовой системой, по которой он приезжает к нам, а мы им стандартно доплачиваем до 80 тысяч рублей. Кто знает систему приглашений, тот знаком с мотивами работ иностранных профессоров. В такой командировке их интересуют не столько деньги, сколько новые возможности – познания мира, установления новых связей.

— А чьи это гранты?

— Мы выиграли несколько грантов по линии академического обмена профессорско-преподавательским составом. Это программы Фулбрайта (США), европейские программы Erasmus. Я попросил коллег увеличить в разы число таких преподавателей, активнее входить в международные программы, и этот процесс у нас идет. Попросил также, чтобы увеличилось количество статей наших ученых в международных базах данных Web of Science и Scopus. Но, конечно, не за счет публикаций, за которые коммерческие агентства предлагают заплатить самому. Кстати, вы знаете, что наш профессор Юрий Галяметдинов  – один из самых цитируемых в республике ученых?

— Это объективно?

— Разумеется, объективно! Когда мы начали выстраивать систему статистической отчетности, оказалось, что в вузе существовало пять вариантов расчета баллов ЕГЭ, и мы это, конечно, устранили. Второе, что мы поменяли, – это расчет количества статей наших сотрудников, которые вошли в международные базы данных Scopus и Web of Science. Я сказал: «Нам накрученные рейтинги не нужны!» Мы пообещали заплатить авторам и за предыдущие статьи, и за новые. Люди написали, опубликовались и получили за это хорошие деньги. Правда, пока таких авторов немного, но их число растет. Коллектив у нас хороший.

ДЛЯ ОБНОВЛЕНИЯ КАДРОВ СОЗДАЛИ ЭЛИТНУЮ ГРУППУ «ТЕХНОЛИДЕР»

— Планируется ли провести значительное омоложение преподавательского состава, замену заслуженных деятелей преклонного возраста в профессорских должностях, с соответствующими надбавками за выслугу лет, на более молодых и амбициозных? Может быть, от отсутствия «дороги молодым» и есть первопричина нынешнего застоя нашего государства в сфере науки? (Наиль)

— Конечно, омоложение необходимо. Сегодня средний возраст наших преподавателей — 49 лет.

— Неплохо!

— На самом деле это не очень хорошо, потому что нужен механизм обновления кадров, а он пока отсутствует. Во время стратегической сессии прозвучало и такое предложение: «А давайте вернемся к прошлому опыту создания элитных групп». И мы создали такую группу элитного технического образования под названием «ТехнОлидеР» (ТОР). Мы взяли высокобалльников нового приема, назначили им дополнительную стипендию, показали их на предприятиях. Представителям компаний это показалось интересным: наконец-то они увидели тех, кого можно поощрять, и начали давать им деньги. Примеры таких предприятий — «Газпром», «Бахетле». Для ребят это большой плюс, потому что они почувствовали себя частью чего-то большого, значительного, корпоративного.

— И много предприятия доплачивают к стипендии?

— Немного — тысячу рублей. Но есть и другие надбавки к стипендиям. Мы показали, что студент может получать столько же, сколько преподаватель. Но дело не в деньгах, дело в отношении: «Меня „Газпром“ заметил!», «Меня „Бахетле“ поощрил!» Студентам это очень важно. Это их путь, их будущая карьера.

— Кроме того, что прибавили стипендию высокобалльникам, что еще с ними делаете?

— Мы водим их на профессиональные выставки, форумы, приглашаем к ним на встречу успешных людей, в том числе преподавателей из-за рубежа. Формируем из них людей, которые, помимо своей основной, получат также дополнительную специальность. И ребята поняли, куда надо стремиться. Несколько элитных групп обучается у нас по отдельным образовательным программам. Я считаю, это и есть один из механизмов омоложения нашего профессорско-преподавательского состава.

Кроме того, мы запускаем еще одну процедуру, которая позволит нам формировать научные школы. Как правило, проректора по науке спрашивают о количестве контрактов и денег, но никто не спрашивает о тех молодых людях, которых объединяет вокруг себя профессор. Мы спрашиваем у студентов: «Кто из вас хочет стать ученым?» Руки поднимаются. Дальше спрашиваем: «А кто твой любимый профессор?» А они не могут сказать! Поэтому следить за тем, чтобы формировались научные школы, у нас призван отдельный сотрудник. 

— Современный мир уже невозможно представить без искусственного интеллекта, машинного обучения, искусственных нейронных сетей. Планируется в нашем родном вузе открытие подобной кафедры, научные разработки в этой сфере? (Адель)

— Такая кафедра в вузе уже есть – это кафедра интеллектуальных систем и управления информационными ресурсами, ею руководит профессор Александр Кирпичников.

Среди выпускников нашего университета есть молодые ребята, создавшие топовую компанию по цифровому маркетингу. В этой сфере как раз используются элементы искусственного интеллекта, управления человеческим сознанием. Мы этих ребят приводим на встречу со студентами, и совместно у них рождается много интересных идей. Среди резидентов технопарка «Идея» мы как-то проводили опрос: пригодились ли им знания, полученные в вузе? Нам ответили: «Нет, не очень, но нам очень помогла университетская среда». Такие ответы дают выпускники не только наших вузов, но и других университетов мира.

Какой вывод из этого можно сделать? Еще больше давать «разнообразных и ненужных знаний», строже спрашивать? Или развивать университетскую, профессиональную среду? Результаты опросов позволяют университету настроиться на нечто большее, чем просто передача книжных знаний. Мы формируем ту среду, которая ведет к успеху. Успешные выпускники также говорили нам: «Я стал успешным не потому, что математику на 5 сдал, а потому, что общался со студентами, с руководителями, принимал участие в общественной жизни. Именно это позволило понять, в каком направлении двигаться».

87% ВЫПУСКНИКОВ КНИТУ-КХТИ РАБОТАЮТ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ

— Программы обучения меняются? Жизнь-то не стоит на месте, предприятиям требуются кадры с новыми компетенциями и знаниями.

— Официальная деятельность университета развивается в соответствии с требованиями министерства образования и науки России. Да, сегодня мы перешли на государственные образовательные стандарты формата 3++. Но настоящие специалисты, профессионалы всегда выходят за пределы формата. Они формируются не за счет того, что студент прочитал 10 книжек про искусственный интеллект, а потому, что смог пообщаться с представителями компании, которая реально владеет механизмами искусственного интеллекта. И такая компания постоянно приходит в наш университет, потому что ей постоянно требуются люди. И если с этой компанией работает студент или даже коллектив студентов и аспирантов во главе с руководителем, формируется целая команда и компетенция.

— Какие специальности (факультеты) сегодня наиболее популярны у абитуриентов? А вы куда посоветуете поступать? (Ирина)

— Хороший балл ЕГЭ – 87 – у абитуриентов, поступающих на наши классические факультеты. Это все, что связано с нефтью, газом, нефтехимией, химической технологией, автоматизацией. Преимущество балльной системы ЕГЭ в том, что она задает правила игры. Но если ты не управляешь процессом, то получится ерунда – некоторые интересные специальности могут получить самых слабых абитуриентов. Поэтому так важно проводить грамотную информационную политику, ориентировать молодежь на перспективные специальности. Например, многие девушки выбирают факультет легкой промышленности, моды и дизайна. Но у нас много других хороших специальностей в области энергетики, пищевой промышленности, нано-, биотехнологий и по многим другим интересным направлениям. Сегодня университет ведет подготовку по более 400 профилям (образовательным программам).

Вообще, мы являемся самым востребованным вузом в Татарстане – не по заявлениям, а по данным пенсионного фонда: 87 процентов наших выпускников работают по специальности. Мы в России занимаем 12-е место по этому показателю. Так что когда мы говорим, что КНИТУ – единственный университет в республике, определяющий технологический ландшафт настоящего и будущего, то это не пустые слова.

Когда мы вошли в число 39 российских вузов – членов консорциума по экспорту образовательных услуг, мы провели анализ и сравнили себя с вузами-лидерами национальных систем образования. Глупо же выходить на мировой рынок, не понимая, с кем ты соревнуешься. Например, КНИТУ занял 417-е место из 598 технологических университетов мира в рейтинге вузов агентства Round University Ranking (RUR) по направлению «Технические науки» (кстати, это лучший результат среди татарстанских вузов). Конкурент, стоящий в рейтинге перед нами, – это питерский политех. В каждом регионе, интересном для нас, мы знаем своих конкурентов.

— Сколько у вас иностранных студентов?

— Уже 11 процентов от числа всех студентов. У нас учатся представители стран Средней Азии, Африки, Вьетнама и Индии. Почему именно оттуда? Одна из причин – туда пошли инвестиции на строительство серьезных производств, и этим государствам потребовались квалифицированные инженерные кадры. Мы, например, почти в два раза увеличили количество студентов из Вьетнама. 

— Это выгодно вам финансово? Они больше платят за учебу?

— Дело не в этом. Это выгодно с точки зрения государства, потому что один турист приносит в местную экономику, условно говоря, 1 рубль, а иностранный студент – 10 рублей. Чем это хорошо для университета? Еще и тем, что в группе появляется студент, который мыслит по-другому, говорит на другом языке. Студенты сразу начинают немножко меняться. Вот у нас появились студенты из Камеруна, и вокруг них стала складываться совсем другая среда. Возьмем таджиков, туркмен, узбеков. Во-первых, все эти ребята хорошо говорят по-русски, во-вторых, они всегда вежливы, в коридоре обязательно здороваются – и друг с другом, и с преподавателями. И учиться они очень стараются. Они видят свою работу и учатся не просто так, а на будущее. Как говорят сегодня, они проектно ориентированы.  

— Сколько в КХТИ бюджетных мест, будет ли сокращаться их число? На каких специальностях только платное обучение? Сколько стоит у вас учиться? (Макс)

— Бюджетные места сокращаются примерно на 4 – 7 процентов. Бюджетных и коммерческих мест у нас примерно поровну. Стоимость обучения в этом году вырастет от 4 до 10 процентов, причем больше всего на гуманитарных профилях – экономике, менеджменте и т. п. Меньше всего – на инженерных профилях. На коммерческие места цену мы определяем не по рыночному принципу, а исходя из стоимости обучения на бюджетных местах соответствующих профилей. А ее устанавливает министерство образования, и мы не имеем права делать ее ниже. В целом стоимость обучения у нас – от 98 тысяч рублей в год, такие расценки установлены государством.

— Зачем вам обучать гуманитариев?

— Все бюджетные места в КНИТУ инженерного профиля, бюджета по гуманитарным направлениям у нас не предусмотрено. Однако чем интересны, например, наши экономическая, управленческая школы? Не только тем, что имеют давние традиции и сильный профессорско-преподавательский состав. Прежде всего тем, что они привязаны к основному техническому профилю. Как правило, инженеры плохо разбираются в экономике. С другой стороны, из выпускников гуманитарного профиля могут вырасти хорошие предприниматели, потому что эти ребята и технику немного знают, и экономически хорошо образованы. И я этих ребят вижу! Мы даже планируем наши соответствующие кафедры преобразовать в институт – например, кафедру инновационного предпринимательства и финансового менеджмента, кафедру менеджмента и предпринимательской деятельности.    

. «Все бюджетные места в КНИТУ – инженерного профиля, бюджета по гуманитарным направлениям у нас не предусмотрено»
 Фото: «БИЗНЕС Online»

«В УПРАВЛЕНИИ ВУЗОМ НУЖНЫ СЕРЬЕЗНЫЕ НАВЫКИ И ЖЕЛАНИЕ ЧТО-ТО МЕНЯТЬ»

— Многие следили по СМИ за коррупционным скандалом в КХТИ (даже ОПГ во главе с ректором называли!). Мне кажется, такая ситуация стала возможна потому, что финансовые вопросы решались келейно. Учли вы этот момент в своей работе? (Валеев Т. А.)

— Во-первых, у нас поменялась система закупок. Из состава закупочной комиссии мы вывели людей, которые сами писали технические задания и сами поставляли что-то (или это были известные им фирмы). Во-вторых, мы активизировали антикоррупционную работу: тщательно отслеживаем, какие фирмы заявляются на тендеры, проверяем их по открытым данным, соблюдаем все предписанные процедуры, работаем с ФАС.

— Как вы считаете, почему в КХТИ стало возможным то, что привело к уголовным делам в отношении руководства вуза?

— Когда тебе говорят, что все отлично, только не вмешивайтесь, в такой ситуации, наверное, все это и начинает расцветать. Считаю, в управлении вузом нужны серьезные навыки и желание что-то менять.

— Кроме тех, кто под следствием и осужден, в эту команду еще много людей было вовлечено? 

— Я сразу сказал: «Я никого ловить не хочу, но давайте работать вот по таким правилам. Дальше эти требования просто сделают невозможным все то, что вы делали неправильно. По каким причинам вы делали неправильно, выяснять я не буду». Если есть замечания у компетентных органов – мы сотрудничаем с ними. Воровать стало опасно.

— Вы считаете, что этим людям можно доверять?

— Администрация-то поменялась, изменились условия, требования. А директора институтов, деканы и заведующие кафедрами остались пока прежними. Запускаем систему альтернативных выборов – нужна правильная селекция. Более того, я считаю, что деканы и завкафедрами – это наиболее живые руководители, основа вуза. 

— КХТИ всегда славился своими студенческими общественными объединениями, творческими союзами, активной молодёжной жизнью. Сегодня проректор, отвечающий за это направление, фактически сокращен (нет такой должности). Планируете ли вы поддерживать эти традиции, ведь они в том числе делают имя вузу? (Айрат)

— Должности проректора нет, а человек, который выполнял эту работу, есть, он и будет продолжать эту деятельность.

— Можно ли рассчитывать на какой-то прорыв в науке, если позиция руководства вуза по сути следующая: «Если вы так интересны пригласившим вас организаторам конференции, то пусть они сами оплачивают вашу поездку и участие в мероприятии»? (Юрий)

— Такой момент возможен. Мы компенсируем затраты на командировки.

— В октябре 2017 года многих преподавателей вуза, работающих на одну ставку, фактически принудили написать заявления о переходе на 0,75 ставки при сохранении нагрузки на одну ставку. До 31 декабря 2017 года обещали выплатить компенсации. За 2017 год компенсации выданы, но с начала 2018 года преподаватели никаких компенсаций не получали. Будет ли оплачена работа этих преподавателей? (Андрей Викторович Морозов)

— В той ситуации, в которой оказался вуз, первым вариантом было всех уволить. Но мы так не сделали, а создали условия, при которых люди могут добрать для себя необходимое количество денег, выполняя нужную для вуза работу. Кстати, автор этого вопроса этим механизмом воспользовался очень успешно, он продолжает работать. Кроме того, моя приемная всегда открыта, и если кому-то платят меньше, то пусть такой человек приходит. И ко мне постоянно такие сотрудники приходят, мы разбираем с каждым конкретным случаем. Но, не скрою, есть и случаи, когда человек получал больше, хотя на самом деле не должен был столько получать за свою работу.      

— Будет ли предоставлена возможность выпускникам посещать свой вуз? Окончил КХТИ в 1999 году, 1 сентября прошлого года хотел посетить свою альма-матер, но выяснилось, что на входе поставили турникеты и пускают только по пропускам. (Рустам)

— Пропускная система — это требование безопасности во всех учебных учреждениях. Ведь и раньше, когда не было турникетов, просто так заходить в вуз было нельзя – во всех корпусах всегда были вахтерши. 

— Сергей Владимирович, спасибо за откровенный разговор. Успехов вам и всему коллективу университета!