Андрей Фомичев, челнинский КБК: «Комбинат останется народным предприятием»

Андрей Фомичев: «Комбинат как был народным предприятием, так и останется. Мы должны этот статус не просто сохранить, но и показывать своим примером, что число народных предприятий должно расти»

«МЫ ДОЛЖНЫ СОХРАНИТЬ СТАТУС НАРОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ...»

— Андрей Геннадьевич, на выборах генерального директора КБК вы набрали почти 94 процента голосов. Для вас столь безоговорочные итоги были ожидаемы?

— Да, я ожидал подобного результата. Была уверенность в своей победе. Я ведь работаю на комбинате с 1986 года, занимался пуском производства под руководством Сергея Павловича Титова (первый гендиректор КБК — прим. ред.). Мне было тогда 26 лет. Прошел ступени, начиная от механика картонной фабрики, начальника ремонтно-механического цеха до директора фабрики по производству гофротары. Затем работал заместителем генерального директора по развитию предприятия. В коллективе меня знают, я знаю семьи наших работников, многих детей сегодня уже вижу на комбинате — они работают вместе с родителями. Поэтому и была уверенность в том, что коллектив доверится моему опыту.

— Теперь, когда вы стали первым лицом предприятия, почувствовали ответственность, вы так же уверены в своих силах?

— Шапка Мономаха, конечно, всегда тяжела, потому что нужно принимать решения и отвечать за них, как за удачные, так и за неудачные. Но уже в последние годы работы при Сергее Павловиче, будучи его заместителем, я решал многие вопросы, которые входят в компетенцию генерального директора. И с Владимиром Ивановичем я работал над развитием предприятия — тоже ответственность большая. Это ведь серьезные валютные контракты, одна модернизация 2014 года чего стоит по сумме инвестиций (порядка 1,5 млрд. рублей — прим. ред.). Поэтому справимся, а если что — коллектив поправит. У нас ведь коллективное предприятие, наблюдательный совет — все работает как должно, и мы ничего не собираемся менять в этом отношении.

Комбинат как был народным предприятием, так и останется. Мы должны этот статус не просто сохранить, но и показывать своим примером, что число народных предприятий должно расти. Мы работаем в этом статусе уже 17 лет — сколько кризисов за это время прошло? 1998, 2008 годы, нынешний... Кому-то приходилось начинать все сначала, а мы держались, и не просто работали, а успешно. Потому что все заработанные деньги остаются в коллективе, мы не работаем на дядю. На предприятии, где каждый работник не наемник, а акционер, он напрямую заинтересован в результатах. У нас красной линией проходит идея о том, что индивидуальный успех достигается через успех предприятия.

— Какими стали ваши первые шаги в качестве гендиректора?

— Первым делом я должен поблагодарить за доверие коллектив и убедить как наших работников, так и жителей города, республики, что комбинат будет развиваться и впредь. Все-таки наша работа важна для города, да и для страны, мы ведь являемся одним из ведущих предприятий целлюлозно-бумажной промышленности. Конечно, мы больше занимаемся переработкой, но тем не менее выпускаем хороший продукт, нужный людям.

«ХОРОШО РАБОТАЕМ С КАМАЗОМ, НАДЕЮСЬ, БУДЕМ РАЗВИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ И С FORD-SOLLERS...»

— Ожидаются ли в коллективе в ближайшее время кадровые изменения, не считая отставки Владимира Зубкова?

— Это неизбежно, но только не надо говорить, мол, новая метла метет по-новому: команда управленцев сформирована, все топ-менеджеры — воспитанники Сергея Павловича, в 1980-е годы они пришли на комбинат молодыми специалистами. Да и основной костяк специалистов также из тех времен. Молодежь, разумеется, тоже приходит после окончания специализированных институтов в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Перми.

— На комбинате сейчас есть вакансии?

— Нет. Люди, конечно, выходят на пенсию, кто-то уезжает. С кем-то приходится расставаться по субъективным факторам — за нарушение трудовой дисциплины, в частности. Бывает. Поэтому иногда мы принимаем работников. Если это специализированная деятельность, то обращаем внимание на образование. Для обслуживающего персонала свой алгоритм отбора. Но в основном мы ориентируемся на детей наших работников. Семейная династия — это очень хорошо для народного предприятия, это преемственность. У нас есть семьи, в которых на комбинате работают не только родители и дети, но и внуки. То есть уже третье поколение!

— Если говорить о стратегическом видении, куда идет комбинат дальше?

— Стратегия не меняется — мы будем продолжать модернизацию. На прошлой неделе я озвучил перед нашими управленцами свое субъективное видение перспектив на ближайшие 5 лет. Уже в 20-х числах сентября мы традиционно соберем технический совет, обсудим программу действий на ближайшие годы. У нас всегда есть программа на пятилетку, и мы в целом ее успешно выполняем.

— Каковы основные позиции пятилетней программы?

— Задачи такие: повысить эффективность действующего производства, потому что у нас еще остаются технологии 1980-х годов и необходимо снизить расход сырья и энергоресурсов. Нужно усилить позиции по новым товарным продуктам — по ролевой продукции в первую очередь. Это, условно говоря, сырье для наших конкурентов — рулоны картона и бумаги на основе макулатуры. Если увидим, что и новая двухслойная бумага пользуется большим спросом, определенные шаги предпримем и в этом направлении.

Новые виды товарной продукции, которые появились на рынке благодаря модернизации картоноделательной машины и бумажной фабрики, сегодня получили хорошую оценку по качеству и востребованы. Теперь хотим расширить ассортимент потребительской упаковки, потому что рынок требует новых видов коробок, простых картонных кубиков уже недостаточно. Мы понимаем, что сегодня в Набережных Челнах есть автомобильный кластер — КАМАЗ, Ford-Sollers, рядом ОЭЗ «Алабуга», где выпускаются товары народного потребления. Например, «Интерскол» — под инструменты нужна упаковка, в данном случае специальная, и мы хотим усилить эту позицию. Сегодня плотно работаем с КАМАЗом по поставке упаковок для запчастей. Надеюсь, будем развивать отношения и с Ford-Sollers. Далее, турецкие компании построили в «Алабуге» заводы по производству стекла, МДФ-плит, американцы запустили завод подвесных потолков Armstrong, у них тоже есть потребность в упаковке.

«ВОЗМОЖНО, И МЫ ВЫЙДЕМ СО ВРЕМЕНЕМ НА БОЛЕЕ ВЫСОКУЮ ЦЕНОВУЮ НИШУ...»

— С какими-то из перечисленных компаний уже есть договоренности?

— С «Интерсколом» мы уже работаем, с Armstrong тоже. Хотим сотрудничать и с группой Hayat — для упаковки МДФ им нужны гофролисты. Думаю, мы найдем общий язык. Кроме того, к нам приезжали представители китайской компании Haiеr, они рассматривают нас в качестве потенциального поставщика упаковки для бытовой техники. Иностранцы работают именно так: с Armstrong, например, в первый раз мы встречались три года назад, все вопросы своего проекта они обсуждали заранее.

— Производство продукции из целлюлозы, от которого вы отказались с приходом Hayat, из-за чего между вашими компаниями возникла легкая конфронтация, возможно в перспективе?

— Нет, мы все-таки больше ориентированы на переработку макулатуры и пересекаться не будем. Целлюлоза, с которой работает Hayat, — это другой уровень качества туалетной бумаги, но, соответственно, и менее демократичная ценовая политика. А мы всегда были ориентированы на слои населения с уровнем дохода, приближенным к среднему. Уровень жизни россиян постепенно растет, есть тренд, но, на мой взгляд, все прекрасно будет еще очень не скоро. Мы же работаем в четких пропорциях цена-качество, как корейские автомобили. Возможно, и мы выйдем со временем на более высокую ценовую нишу — начали же, к примеру, производить двухслойную туалетную бумагу. Это серьезная заявка, мы получаем хорошие отклики из различных регионов страны, и это становится интересным, перспективным.

— Владимир Бестолков, бывало, жаловался на проблемы с федеральными торговыми сетями, говорил, что с ними сложно работать. Будете ли вы усиливать это направление?

— Жалобы по поводу проблем захода в ретейл исходят не только от нашего предприятия. Думаю, рано или поздно и федеральные органы обратят на это внимание — я знаю, что и на уровне правительства периодически рассматриваются вопросы о «демонополизации» федерального ретейла. Сейчас же мы стабильно работаем со своими дилерами, у нас кое-что получается. Кроме того, в региональном ретейле мы присутствуем: например, во «Впроке», в «Эссене», «Челны-Хлебе». Сложно с федералами — там и комиссионные, и отсрочка платежа на 90 дней, это какую же надо иметь оборотку, чтобы получать деньги за поставку только через три месяца?! Мебель в городе Кузнецк всегда отличалась широким ассортиментом и высоким фабричным качеством. Поэтому, по минимальным ценам мебельная фабрика Мебель ТУТ оптом и в розницу реализует по всей России мебель в Кузнецке с доставкой в любые регионы. В приоритете сотрудничества мебельные компании и сети магазинов по реализации мебели, для которых на фабрике действует гибкая система скидок, взависимости от закупаемого объема продукции. Так же, у предприятия есть свой сайт mebel-tut.su с каталогом и ценами. Это четырехкратный запас средств нужно иметь.

«СЕГОДНЯ МОЩНОСТИ ОТРАСЛИ ПРОЦЕНТОВ НА 25 ПРЕВЫШАЮТ СПРОС...»

— Насколько высока сегодня конкуренция на вашем рынке и как он будет меняться в ближайшие два-три года?

— Еще лет 10 назад мы чувствовали себя на этом рынке комфортно. Со времен Советского Союза благодаря руководителю Госснаба Георгию Орлову работала программа планового развития и строительства предприятий вроде нашего в Кишиневе, Киеве, Уссурийске, в других точках СССР. Ведущими предприятиями целлюлозно-бумажной промышленности были Архангельский ЦБК, Пермский, Братский, Котласский, Сенежский, Кзыл-Ордынский, Астраханский. Мы все спокойно делили рынок. В Казахстане и Астрахани сейчас таких комбинатов уже нет, зато в последние годы было построено очень много перерабатывающих предприятий как с российским капиталом, так и с иностранным. На сегодня производственные мощности отрасли процентов на 25 превышают спрос. Компании запускают современные машины, плюс существует множество предприятий малого бизнеса. Это рынок.

Конкуренция заставила нас технологически развиваться еще с 1989 года, когда пошли первые инвестиции. Благо Сергей Павлович тогда дал понять, что только постоянное развитие делает производство эффективным, позволяет снизить затраты по сырью и энергоносителям, выпускать конкурентную продукцию. Сегодня мы имеем такие технологии, которые позволяют реагировать на любое желание клиента. Было у нас два товарных продукта — гофротара и туалетная бумага, а сегодня их четыре — добавились потребительская упаковка и ролевая продукция.

— Будет ли излишек мощностей по отрасли в России прирастать и дальше? И как вам удается обеспечивать спрос на свои новые технологии в такой ситуации?

— Думаю, мощности наращиваться уже не будут — сегодня маржа в нашем бизнесе постепенно снижается, вкладываться в целлюлозно-бумажную промышленность стало не так выгодно. А мы оперативно отвечаем на спрос благодаря четко налаженной работе дилерской сети. Перетягиваем одеяло. Сегодня растут объемы в пищевой промышленности, мы это чувствуем по заказам — как местным, так и из других регионов страны. Заказов достаточно, но успеваем отрабатывать.

До Георгия Орлова в России для производителей упаковки основным сырьем была целлюлоза, получаемая из древесины. А благодаря Георгию Михайловичу стали перерабатывать макулатуру, снизили экологическую нагрузку на леса. Поэтому сегодня на рынке выстоят, конечно, вертикально интегрированные компании, которые имеют производство основного сырья. Их позиции прочнее, чем у предприятий, занятых только переработкой. Компании, у которых есть современные технологии с эффективным потреблением ресурсов, где можно повышать производительность, где имеется хороший кадровый задел, профессиональное обучение — такие и выживают.

Из советского наследия КБК сохранил все самое лучшее: идеологию равенства и бесплатную газировку

— По вашим прогнозам, с какими показателями комбинату удастся завершить год?

— Мы ожидаем прироста выручки примерно до 20 процентов за счет прошлогодней модернизации. Нам удалось увеличить мощность картоноделательной машины на 20 процентов, бумагоделательной машины — на 10 процентов. Это не просто увеличение мощностей, все это востребовано. Мы решили давнюю проблему по обеспечению основным сырьем внутреннего потребления для гофропроизводства. Раньше были вынуждены до 40 процентов сырья закупать, а сегодня полностью себя обеспечиваем. Думаю, в какой-то степени помогли и санкции, может быть, это великое предвидение нашего президента? Хотя сначала нужно было развивать отечественное производство.

С другой стороны, времени-то еще мало прошло, всего год. Многое делается, открываются новые заводы, жаль только, что это в основном частные деньги. Но повторюсь: «пищевка» однозначно пошла в рост, а у нас для пищевиков очень большой ассортимент. Уровень жизни россиян сейчас несколько упал, а наша продукция ориентирована на людей со средним достатком. Мы ведь цены поднимаем не потому, что хотим на этом заработать, а потому что в стране в принципе проблема с ценообразованием. Мы закупаем некоторые импортные материалы, запчасти. Для бизнеса важно, чтобы валютный курс шел по прямой. Но когда эта прямая превращается в кардиограмму, голова идет кругом. Тем не менее мы ждем хороших результатов по году.

— Говоря о развитии продуктовой линейки, каким новым товаром порадуете в первую очередь?

— Это ролевая продукция. Мы уже начали выпуск картона для производства гипсокартона, первая партия отгружена, пока все идет нормально.

«ЕСЛИ ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ, КАК ЗАДУМАЛИ, У НАС ПОЯВИТСЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫЙТИ НА ЭКСПОРТ»

— Какой из трех пережитых кризисов самый жесткий?

— Да мы ни один из них не почувствовали. И сейчас чувствуем только, что спрос у нас растет. Сырье, конечно, подорожало, а оно составляет 70 процентво в себестоимости продукции. Но в конечном итоге это отражается не столько на рентабельности, сколько на потребительских ценах — мы вынуждены их поднимать. В нашу продукцию упаковываются многие товары народного потребления, и эта упаковка становится дороже. Логистика и энергетика тоже подорожала — мы ведь покупаем газ, воду, электроэнергию.

Думаю, в ближайшей перспективе стагнация в экономике продолжится, особых поводов для оптимизма пока нет. Нам, к примеру, сейчас нужно делать определенные инвестиции, требуется валюта. А как ее покупать, если курс скачет? А кредиты, без которых люди работать не могут? Взять даже машиностроительное предприятие, у него средняя рентабельность процентов 5, а кредиты дают под 20. О каком развитии бизнеса можно говорить? Без господдержки ничего нельзя сдвинуть. Я понимаю, есть еще потенциал в частно-государственном партнерстве, но малый бизнес развиваться не будет.

— Можно ведь не только покупать валюту, но и продавать за нее...

— Наша продукция полностью востребована внутри России. Мы, конечно, работаем за валюту с Казахстаном, но у нас ведь единое таможенное пространство, и все расчеты сейчас переводятся на рубли. Сотрудничаем с Арменией, Беларусью. С Украиной, к сожалению, перестали. Валютных рынков у нас сейчас нет. А будут ли — посмотрим. У нас запланирован второй этап модернизации картоноделательной машины. Если все получится, как задумали, появится возможность выйти на экспорт.

— Когда речь идет о выборе, к примеру, между инвестициями и зарплатой, кто принимает решение — коллектив или руководство?

— Конечно, последнее слово остается за гендиректором — для того он и нужен, чтобы брать на себя ответственность. Но до руководителя предложение проходит свои стадии, есть технический совет, наблюдательный совет. Вся экономика считается.

Вот вы сравните, к примеру, доход акционера нефтяной компании и КБК — это будут несопоставимые цифры. Мы прекрасно знаем, что зарплату надо периодически поднимать, хотя бы компенсировать инфляцию. Но нужно и уметь определить золотую середину между зарплатой и инвестициями. А работники комбината отлично понимают, что без обновления оборудования наши успехи выдохнутся. Поэтому, когда в апреле проводим собрание акционеров, мы открыто говорим о планах на следующий год, программа развития утверждается акционерами. Перед этим все прорабатывается в подразделениях, их руководители вносят свои предложения. На техсовет руководитель приходит со своим мнением, а выходит через четыре часа с мнением техсовета.

«РЕШЕНИЕ НЕ ХОДИТЬ В ТРЕТИЙ РАЗ В ГОРСОВЕТ Я ПРИНЯЛ ЕЩЕ В 2014 ГОДУ»

— Вы как будто собирались в начале предвыборной кампании баллотироваться в горсовет?

— Нет, решение не выдвигаться в третий раз в горсовет я принял еще в 2014 году. Был разговор и с Владимиром Ивановичем, и в городском совете о моем третьем сроке. У нас есть молодые перспективные кадры, хотелось бы, чтобы и они занимались не только производством, но и административной частью. Я считаю, двух сроков достаточно. Надо вообще закон ввести — как президент может только два срока подряд отработать, так и для депутатов должно быть аналогичное ограничение. Прокуроров же у нас меняют, переводят с места на место.

— За 10 лет в депутатском корпусе какие выводы вы для себя сделали?

— В жизни не так все просто — вот первый вывод. В депутаты нужно выбирать, во-первых, грамотных людей, во-вторых, тех, кто делами доказывает свою пользу для людей. И в-третьих, возможно, я ошибаюсь, но для того чтобы дела шли, нужно иметь какую-то материальную базу. Нельзя рассчитывать только на бюджет — это обман людей. Конечно, надо многие вещи пробивать, включать в бюджетные планы, но для решения конкретных проблем простых людей нужны средства, и это надо учитывать. Очень обидно, когда хочешь что-то сделать, но объективные факторы не позволяют — денег нет.

Я считаю, что отработал неплохо, сделал немало полезного и для города, и для комбината. И горсовет в целом отработал хорошо, жить стало комфортнее. Ильдар Халиков называл Набережные Челны городом европейского формата, и не все воспринимали эти слова всерьез, но мы ведь к этому идем. У нас есть современные торговые центры, сейчас решаются проблемы с архитектурой, разукрасить наши серые коробки — удачное решение, хоть глаз стал радоваться.

— Каковы ваши хобби, увлечения?

— Рыбалка. Постоянно ездил и с Сергеем Павловичем, и с Владимиром Ивановичем, будем ездить и впредь с той командой, которая работает на комбинате. Увлекаюсь и летней, и зимней рыбалкой. Кроме того, зимой люблю беговые лыжи, стараюсь каждое воскресенье ездить на базу «Снежок». В музыке предпочитаю рок и классику — Бетховена, Баха, Чайковского. У меня двое детей: дочь работает на комбинате рядовым сотрудником, сын — в одной из челнинских фирм. Внуков уже пятеро — все мальчики.

— Какие три совета вы бы дали для успеха в бизнесе?

— Работать, работать и работать. Заключать контракты, добиваться оплаты, выстраивать отношения с контрагентами — все это работа. И, конечно, надо готовить специалистов, учить их, общаться с коллективом, шаг за шагом модернизировать производство. Без движения вперед у предприятия нет будущего.