Максим Батырев: «Я люблю настоящих менеджеров, которые отрывают куски своего сердца и отдают людям» Максим Батырев: «Я люблю настоящих менеджеров, которые отрывают куски своего сердца и отдают людям»

«КОМАНДУ СОЗДАЕТ ОБЩЕЕ ДЕЛАНИЕ»

Мое субъективное мнение: в нашей стране менеджер не может достигать результатов, если он не является лидером. Роль лидера — тащить за собой людей, тратить свою собственную жизненную силу на получение результатов.

Предположим, что коллектив у вас уже есть, потому что создать команду мечты из ничего не получится. Как говорит мой учитель Владимир Константинович Тарасов, «нужно опираться на твердое». То есть нужны люди, которые разделяют с тобой ценности и отношение к жизни, которые не конфликтуют с тобой бесконечно и которых не нужно уговаривать каждое утро: «Давайте поработаем».

Чтобы сформировать команду мечты, нужно как минимум пять составляющих. Первое — это личность руководителя. Можно сказать, это шеф №1. Лидер — это человек, который принимает удар на себя в любых ситуациях, даже тех, которые не касаются бизнеса. Например, проявляет небезраличие к человеку, который столкнулся с бедой. Самый явный пример лидерства — фильм «Легенда №17» про хоккейную тарасовскую школу. Там есть момент, когда Харламов лежит в больнице, у него сломаны ноги. Он прощается со сборной Советского Союза и бухает. К нему приезжает Тарасов, который пытается его реанимировать... Первый вопрос, который задает себе нормальный управленец: «На хрена ему это было надо, если его уже сняли с должности тренера сборной страны?» Но он проявил небезразличие, поехал к человеку, который когда-то был в его команде...

Расскажу про одного из наших политиков: для меня это тоже яркий пример проявления лидерства. В начале нулевых годов я жил в городе Балабаново Калужской области — в военном городке закрытого типа с населением 5 тысяч человек. Тогда в стране было очень тяжелое время. Денег нам не платили. Иногда вообще казалось, что государству люди не нужны. Города на Дальнем Востоке замерзали, потому что там не было угля: мы продавали его за границу. А Калужская область была самой последней по экономическому развитию в стране вместе с Еврейской автономной областью. Работы не было. Все мужики ездили на электричках в Москву: 2,5 часа стоя в одну сторону, 2,5 часа — в другую. То есть такой убогий-убогий регион.

И вот у нас зимой в панельной пятиэтажке пропало отопление в трубах. В котельной не брали трубку. Соседи поехали туда на машине. На вопрос «Почему не топят?» им сказали, что лопнул старый советский котел. Срок его эксплуатации кончился еще 30 лет назад. Когда же они спросили: «А когда его почините?» — им ответили: «Ждите весны. Вы же знаете, что у нас в регионе нет денег». Что делать? Мы начали ждать весну. Купили масляные радиаторы. Стали какими-то тряпками окна заклеивать, замазывать. А тогда у нас только-только появился молодой губернатор Анатолий Артамонов. Кто-то до него достучался. Он приехал, привез с собой 40 человек управленцев. Что показательно: не было ни одного журналиста. То есть он не рисовался. Он, конечно, всех уволил в котельной, поставил других людей, купил новый котел и уехал обратно. Классическая ситуация: люди мерзнут. Можно послать какого-нибудь зама, своего помощника, ассистента для того, чтобы он поговорил с людьми, успокоил их. Но он поехал сам и решил вопрос.

Главное в работе и лидера, и менеджера — это все-таки результаты. А результат такой: в прошлом году Калужская область находилась на первом месте по экономическому развитию в стране. Губернатор тот же остался. И я знаю, почему так произошло.

«ЧТО ЕЩЕ, КРОМЕ ДЕНЕГ?»

Второе — это сверхцели. У нас есть определенный советский генно-культурный код. Те, кто был рожден в Советском Союзе, и последующие поколения пронизаны пропагандой. Это нравилось людям: повернуть сибирские реки вспять, БАМ построить, целину поднять, выполнить пятилетку за три года и т. д. Каждый человек должен понимать, зачем он работает. Но если мы говорим про команду мечты, то это очень важный вопрос. «Мы работаем, чтобы что? Что еще, кроме денег?» Только [в этом случае] возможно формирование команды №1, которая будет рвать рынок.

Думаю, большинство руководителей читали книгу «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Он называет сверхцели бихагами. Говорит, что есть большие дерзкие волосатые цели. Именно они будоражат людей и команду. А есть маленькие лысые дрожащие цели типа того: «А давайте прирастем на один процентик в этом году?» Бихаг — это когда люди, работающие в коллективе, знают, что своей деятельностью они меняют мир. И каждый человек чувствует свою сопричастность к этой цели.

На этот счет есть хорошая байка. Когда мы в космонавтике все-таки обогнали американцев, НИИ им. Курчатова, в котором разрабатывались эти ракеты, стало знаковым местом. Туда стали приезжать иностранные делегации. Естественно, экскурсии там проводили специально обученные люди в серых костюмчиках. Всех сотрудников в этом НИИ прятали. Но однажды, когда приехала африканская делегация, забыли спрятать одного сотрудника. Это была уборщица Лидия Ивановна, которая яростно намывала полы. Они друг друга не замечали, пока Лидия Ивановна не проехалась шваброй по лакированным ботинкам одного из членов делегации. Он испугался: никого нет — и вдруг раз из-за угла тряпкой, и машинально вскрикнул: «Что вы делаете?» Переводчик на автомате перевел. И вот следующая сцена, уж не знаю, правда или нет: Лидия Ивановна разогнулась, оперлась на швабру и говорит: «Мы вообще-то тут ракеты в космос запускаем. А вы что тут делаете, а?» На следующий день зарубежные газеты вышли с ее фотографией и цитатой.

«МЫ ЕДЕМ ВЫИГРЫВАТЬ ЧЕМПИОНАТ ЕВРОПЫ»

Будучи коммерческим директором, я всегда говорил своим подчиненным: «Ребята, мы меняем мир». Все отраслевые рекорды были в моей команде: больше никто никогда не продавал за 25 лет существования. И каждый человек — вплоть до секретаря на телефоне и офис-менеджера — знал, что мы делаем.

Дело не в людях, а в системах, в управленцах. Небезызвестный Гус Хиддинк показал, что с тем же самым ресурсом, с которым работали другие тренеры, можно достичь результатов. На чемпионате Европы по футболу мы, российская сборная, заняли третье место. Те же самые Аршавин, братья Березуцкие, Игнашевич с другими тренерами почему-то не добивались таких результатов. Причем, куда Хиддинк ни поедет, будь это Корея, африканские страны и т. д., сборная начинает хорошо играть. Значит, дело в менеджменте, а не в людях. Я давно верил в сборную России по футболу, но, вообще, я над ними стебусь. Говорю, что наша сборная — это образец того, что люди не работают за деньги. Сколько им ни плати — 200 тысяч или 2 миллиона, они играют одинаково. Но сейчас же у нас все будет по-другому? Мы верим. Тем более что в следующем году чемпионат мира.

До этого, если наша сборная попадала на финальную часть чемпионата мира или Европы, все тренеры, когда у них брали интервью, на вопрос, какие цели, отвечали одно и то же: «Мы считаем успехом, что вообще попали на финальную часть чемпионата мира или Eвропы». То есть заранее оправдывались: никто из них не верил в свою команду. Хиддинк первый сделал смелое заявление — он сказал: «Мы едем выигрывать чемпионат Европы». Это очень важно, когда лидер действительно верит, ставит цели и заряжает своих людей. Может быть, поэтому они «бронзу» и взяли.

Существуют организация, которым на фиг ничего не надо. И люди там такие же работают. Я называю их, без обид, НИИ. Это не просто НИИ, а конкретное — макроэкономических исследований. Находится оно на станции метро «Беговая» в Москве. Мы там снимали офис. Почему я про них говорю? Мне кажется, их просто забыли закрыть. Там работали уже такие старенькие люди. Они шли через проходную, снимали обувь, одевали тапочки и шаркали, как в кино. Я не знаю, что они делали, но, мне кажется, они доживали. А мы росли как компания: один кабинет, два, три, пять, этаж, два этажа. Мы их смещали-смещали, а потом уехали: купили свое собственное здание.

У меня отдел продаж тогда находился рядом с бухгалтерией. Главный бухгалтер всегда сидела в одной позе: с пучком на голове, откуда торчал карандаш. А я гонял людей, воевал, рос карьерно. Бегал 25 раз из кабинета в кабинет. И четыре года своей жизни все время пробегал мимо нее. У нее дверь была открыта. Что она делала? Может, в 1С сидела. И вот она как-то неаккуратно развернула экран и я увидел, что она делала. Правильно — раскладывала пасьянс. Вы смеетесь, а мне было страшно. Я не хочу такую организацию и таких сотрудников. Если у меня не получается своих сотрудников перезагрузить и поставить им амбициозную цель, чтобы они росли, переходя на новый качественный уровень, я скорее с ним расстанусь, потому что человек всегда должен идти к какой-то вершине. В этом есть жизнь, профессиональный рост. Бывает, что компания заявляет амбициозные цели, но сама людей не любит. Они для нее переработка, мусор, мясо, быдло. Это цитаты некоторых руководителей, не я придумал. Одна из таких компаний — АвтоВАЗ: за последние три года она уволила 30 тысяч человек. Крупное предприятие, которое не ценит своих людей, никогда не будет эффективным. Приехал антикризисный управляющий Бу Андерссон и начал мочить людей: «Я вам покажу!» К чему это привело? Он дерганый уехал через два года. Успел уволить 14 тысяч человек. Но я не видел, чтобы произошел скачок эффективности.

«ЛУЧШЕ ВМЕСТЕ ПОКРАСИТЬ ЗАБОР, ЧЕМ СХОДИТЬ В КАРАОКЕ»

Третья составляющая команды мечты — общее делание. Чем больше люди делают каких-то совместных работ ради результата, тем сильнее команда и тем больше синергетический эффект. Что такое общее делание? У меня в первой книге есть цитата: «Лучше вместе забор покрасить, чем сходить в караоке». Потому что сходить в караоке — это не общее дело, а тусня, это ради процесса, а забор покрасить — это ради результата, если, конечно, общее дело — не побухать, на корпоратив съездить, против которых я выступаю.

Я считаю, что надо привязывать праздники не к дате, к результатам. Первое место в стране заняли — отлично, празднуем. Или [определенной] доли прибыли достигли, стали номер один в отрасли, конкурентов «отжали» и т. д.

Когда нам приходила бумага от нашего вендера в январе (а она могла прийти с 14-го по 21-е число) в 10 утра: «Вы заняли первое место в стране», — я говорил: «Все, рабочий день закончен, столы, шампанское». Я не пропагандировал алкоголизм, но говорил, что можно не работать. Тогда люди собираются изможденные, [поднимают бокал] дрожащими руками: «Мы сделали это. Ура!» А когда они празднуют Новый год (он сам по себе наступил, вне зависимости от результатов компании), им даже нечего говорить. И вакуум заполняется дерьмом: корпоративными слухами, сплетнями, служебными интригами, романами и т. д. Такие корпоративы не нужны.

Мне стыдно, когда 7 марта я еду в метро и вижу, что там едет мужчина весь такой в блестках. [Мысленно] говорю: «Вот проснешься ты завтра, гад, и будешь поздравлять свою маму, жену и дочку с бодуна». Кто в этом виноват? Работодатель. И семьи никогда не будут лояльными к такому работодателю.

Будучи наемным менеджером, я разделял мнение своего собственника: нужно отметить Новый год. Но тогда я пытался вместе со своим подразделением сделать общее делание — поставить какой-нибудь номер. Самодеятельность кажется ерундой. На самом деле это очень крутая тема, потому что это маленький проект: люди договариваются друг с другом, распределяют роли, придумывают идею, репетируют.

Или перееезды. Я всегда специально раз в полгода менял местами подразделения, потому что это общее делание ради результата. Субботники, кстати, тоже общее дело. Оно сплачивает людей — они начинают чувствовать взаимозависимость друг с другом.

Или вот фото, сделанное в Казани во время чемпионата по водным видам спорта, когда в очередной раз наша сборная по синхронному плаванию стала золотым медалистом. Они медалистами становятся уже 25 лет подряд. И это для меня пример настоящей команды, когда есть взаимозависимость друг с другом, синхронность, синергия. Каждая из них — звезда, стержень, чемпионка, но любую можно заменить: все равно выиграют.

«ЕСТЬ КАНДИДАТЫ В ПОЛТОРА РАЗА КРУЧЕ, НО ОНИ НЕ МОГУТ РАБОТАТЬ ДРУГ С ДРУГОМ»

Допустим, у вас есть два кандидата. Условно — директор по продажам и директор по маркетингу. И они соответствуют портрету топа вашей организации на 80 процентов. Они не дотягивают по своим компетенциям, но могут работать друг с другом. Есть другие кандидаты — просто звезды: даже в полтора раза круче, чем те, что вам нужны. Но эти люди не могут работать друг с другом, потому что они одиночки, главы прайда, львы. Кого лучше брать на работу? Питер Друкер говорит: «Первых». Я тоже так считаю, потому что видел неоднократно, когда приходят здоровые мужики со стальными яйцами и каждый начинает перетягивать одеяло на себя. И вместо того, чтобы договариваться друг с другом, они воюют. Надо брать первых и дотягивать их до уровня 100 процентов, потому что это очень важно: характер взаимодействия друг с другом. Есть такая сказка. Помните: дедка за репку, бабка за дедку... и вытянули репку ради результата.

Что я еще заметил в сильных командах? Вообще, я сам был носителем этого и продолжаю быть. Это общее делание ерунды: какие-то странные обряды, традиции, ритуалы типа кадра из фильма «Волк с Уолл Стрит», когда они стояли и били друг друга. Вообще, во всех крупных и серьезных компаниях, которые являются номером один, такая штука есть. Я умиляюсь всякий раз, когда здоровые мужики в «Ростелекоме» кричат: «Ура-ура!», когда растут в рейтингах. Или когда пальцами бьют по барабанам и т. д.

Пример общего делания ерунды ради результата в чистом виде [демонстрирует] сборная Новой Зеландии по американскому футболу. Она танцует (есть такой танец новозеландских охотников хака), перед тем как сыграть с соперником, тем самым, по сути, деморализуя его до вступления в бой. [Для них] это ритуал, традиция.

Я вам скажу: Новая Зеландия является многократным чемпионом мира по регби в том числе благодаря тому, что они занимаются этой ерундой.

«КОГДА К ВЛАСТИ ПРИХОДЯТ СЕРЫЕ, ВСЕ ВОКРУГ СТАНОВИТСЯ ТЕМНЫМ»

Четвертое — это так называемая светлая корпоративная культура, основанная на изменении мира в лучшую сторону.

За последние два года, что я спикерствовал, приезжая в компанию, я [зачастую] реально видел, что она делится на две категории: темную и светлую. В светлой компании могут быть темные подразделения, и наоборот. Естественно, все зависит от человека, который является настоящим лидером. Если он хочет «отжать» компанию, в основе его мотива [лежит] абсолютная корысть. Значит, это темное подразделение. Ощущение натянутой струны. Заходишь (а я работаю в основном с коммерческими службами): тишина, все звенит. Такое ощущение, что сейчас действительно что-то лопнет. Менеджеры делают вид, что работают, считывают частоту мерцаний экрана, платежки не лезут из факса и т. д.

Бывает наоборот: заходишь в компанию, а там праздник, только песни не хватает по радио. Какой-нибудь советской типа «Нам песня строить и жить помогает». И всегда, заходя потом к первому лицу, ты понимаешь, почему такая ситуация. Это очень хорошо сформулировали Стругацкие в своей книжке «Трудно быть Богом»: «Когда к власти приходят серые, все вокруг становится темным».

Мне кажется, что эта цитата отражает время правления Бориса Николаевича Ельцина. Когда у нас, в принципе, не было страны и когда отопление в трубах пропадало, говорили: «Ребята, ждите весны». Еще пример темного руководителя. Одна бывшая сотрудница написала мне в «Фейсбуке»: «Максим Валерьевич, представляете, как нас мотивирует наш руководитель отдела продаж?» И присылает фотографию: Катя не разрисована, все остальные сотрудники разрисованы. Тем самым он говорит своим людям: «Вы уроды. Катя продала, она не урод. Хочешь быть не уродом, что-нибудь продай».

У меня был 41 руководитель в подчинении. Если бы у меня был хоть один такой, я бы его с таким громким звуком уволил, что все запомнили бы навсегда. Как так можно издеваться над людьми? Растоптать человека легче всего. Его надо вдохновить, сделать так, чтобы он захотел лучше работать. Вообще, подчиненных надо любить. Тогда они, может быть, начнут любить в ответ. А как иначе — я не знаю.

«СПАСИБО ЗА СЫНА, СПАСИБО ЗА ДОЧЬ»

И пятое — это нематериальная мотивация. То есть работа не за бабки. Лидер — это человек, который умеет вдохновить людей без административного ресурса, без штрафов, регламентов, инструкций и денег настолько, что они за ним почему-то идут. Для этого есть инструменты, в том числе нематериальная мотивация.

Под ней часто понимают блага, за которые компания, по сути, спонсирует своих сотрудников. Например, абонемент в бассейн, какие-нибудь спа-процедуры, курсы английского языка. Но это все стоит денег и называется скрытым повышением зарплаты. А нематериальная мотивация не должна стоить денег либо должна стоить мало и влиять на результат.

Я же был наемный топ. Прихожу к своему собственнику: «Дайте мне денег. У меня коммерческая служба — 200 человек. Мне нужно провести летний конкурс для продавцов». Он говорит: «15 тысяч». «Да вы что? 200 человек и три месяца. Как?..» — «Придумай Батырев, ты умный». И я придумывал. Очень яркий пример мотивации: я писал письма родителям сотрудников. Естественно, не всем: 33 процентам — это 70 человек. Всем нельзя, потому что тогда это не влияет на результат. Когда я служил, в армейском уставе было написано, что одним из поощрений солдата может быть письмо на родину. Я бы хотел, чтобы моим родителям написали письмо про то, какой я молодец, а я был старшим сержантом, отличником боевой подготовки. Но, видимо, для этого нужно было умереть. Я это вспомнил, когда стал топом: «А что? Прекрасная идея — поощрять лучших сотрудников!» Я писал: «Спасибо за сына! Спасибо за дочь!» Перед Новым годом посылал. Написать одно письмо стоит 26 рублей. Короче, ничего не стоит. Но ценность, которую получаешь в итоге, колоссальная. Во-первых, родители плакали, когда получали такое письмо, вешали его на стену в рамочке, показывали соседям. Во-вторых, я получил косвенную выгоду: часть родителей моих лучших сотрудников стали моими сторонниками. Приезжает мой подчиненный на новогодние каникулы домой, ушатанный нашим высоким сезоном, сверхпоказателями и т. д.: «Мама, папа, я, конечно, люблю нашу компанию, Батырева, но он задолбал меня своей гонкой. Все — я устал, буду менять организацию». А мама говорит: «Нормальный Батырев. Слышишь? Давай работай! Он письмо про тебя написал о том, что ты хороший». Я не ожидал, что такое получится. Это же круто, когда в семьях сотрудников к тебе как к работодателю лояльно относятся.

«СУТЬ ЛЮБОГО ЛИДЕРСТВА — БОЛЬШОЕ МЕНЕДЖЕРСКОЕ СЕРДЦЕ»

Другой пример — выполнение публичных обещаний. Когда я был маленьким линейным руководителем (это уже потом 6 должностей сменил), я своим сотрудникам (а у нас было 16 отделов продаж) пообещал: «Ребята, если займем первое место, я покрашусь в белый цвет. Вы знаете, что у меня с ориентацией все в порядке, поэтому это будет очень смешно и странно». Вообще, в характере наших людей «отжать» свое руководство хотя бы на что-нибудь, поэтому они заняли первое место. Я покрасился и ходил так месяц. А что такого? Я могу одеться Снегурочкой на Новый год или Бэтменом на 8 Марта. Это не стоит денег и приносит результат.

Наверное, [кто-то считает, что] топ-менеджеры не должны так выглядеть: нужно ездить на черном Lexus и раздувать щеки от важности или сидеть в кожаном кресле и раздавать команды. Это в прошлом. Сейчас большое менеджерское сердце как дом — это суть любого лидерства. Другая история: помните год, когда Дмитрий Анатольевич [Медведев] танцевал танец на встрече выпускников? Он был для нас знаковым, потому что мы тогда побили рекорд: четвертый год подряд стали лучшими в стране. Я придумал проект «1111»: за последние четыре месяца привести 1111 клиентов. Это очень большая цифра, столько никто никогда не делал в нашей отрасли, но она же красивая, символичная. Я пообещал: «Если мы сделаем 1111 продаж, я станцую для вас танец на годовом собрании акционеров, мои замы — тоже». Замы сидят на первом ряду и крутят у виска типа того: «Ты что, дурак?» Говорю: «Да ладно, разберемся». Четыре месяца проходит, мы делаем эти 1111 продаж. И люди ждут: «Ну что, где танец?» Нам тогда помог Медведев...

Сколько денег это стоит? Да нисколько. Это нематериальная мотивация в чистом виде. Она напрямую привязана к показателям. Желательно, конечно, таких вещей искать побольше. Я очень люблю команды. Люблю настоящих менеджеров, которые действительно отрывают куски своего сердца и отдают своим людям. Настоящий лидер тащит за собой светлые команды. Я знаю, что большинство из вас такие. Это наше бремя: тратить себя для того, чтобы получать результаты.