Сергей Юшко: «У меня не было управленческих амбиций. Это идея Сергея Дьяконова»

Сергей Юшко: «На сайте СК я уже видел информацию и теперь должен доказывать, что я работал»

«Это нормальная практика, должности выборные, конфликта интересов нет»

Публикация «БИЗНЕС Online» про уголовное дело в отношении ректора КХТИ Сергея Юшко вызвала широкий резонанс как в самом университете, так и в обществе. Кратко напомним фабулу: по версии СК, с 2004 по 2017 год Юшко, работавший директором технопарка «Идея», параллельно был деканом факультета информационных технологий КХТИ. Вопросы вызвало то, что до 2010-го на факультете вообще не было студентов, а позже числилось лишь несколько десятков. При этом деканат факультета, по версии СКР и ФСБ, существовал только на бумаге, у Юшко не существовало заместителей. Между тем его контракт, подчеркивают в следкоме, предполагал полную занятость. Силовики считают, что таким образом будущий ректор мог незаконно заработать от 1 млн до 5 млн рублей.

Ректор свою работу продолжает — обвинения ему не предъявлены, мера пресечения не избрана. Спустя несколько дней после возбуждения дела Сергей Владимирович согласился подробно прокомментировать нашему изданию расследование и события, которые, вероятно, привели к вмешательству силовиков.

«На сайте СК я уже видел информацию и теперь должен доказывать, что я работал. С учетом моей деятельности в университете, вполне возможно, могли поступать какие-то жалобы на меня. Обоснованные или нет — это вопрос разбирательств. Я буду с ними [правоохранительными органами] сотрудничать, объяснять, рассказывать. Основные показания я дам там», — говорит Юшко.

Ректор КХТИ объясняет, как появился тот самый факультет информационных технологий. «Ректором тогда [в 2004 году] был Сергей Германович Дьяконов. На мой взгляд, он очень далеко смотрел», — рассуждает Юшко, объясняя, что у Дьяконова-старшего было понимание: из университета надо выпускать людей не «с карандашом в руках», а умеющих работать на современном программном обеспечении для проектирования. «То есть нужен был человек, который станет бегать по новым предприятиям, может, даже помогать их создавать и понимать, что там происходит. Сергей Германович пригласил меня», — объясняет логику Юшко.

Перед ним стояла задача: как можно раньше «вытащить» студентов из-за парт и приблизить их к реальной работе, к компании. «И Сергей Германович провел такой эксперимент, решил сделать это в виде отдельного факультета», — говорит Юшко. В него вошло три кафедры — системотехники, прикладной математики и инженерной графики, которую Юшко тогда возглавлял. «Он фактически через ученый совет провел создание факультета, непросто было эти кафедры выводить, имелись большие споры», — вспоминает пока еще будущий декан.

«Технопарк развивался и делал это в кооперации с университетом. И именно студенты данного факультета стали создавать первые компании резидентов»

«У меня не было управленческих амбиций внутри университета. Я реализовывался в науке», — отмечает Юшко. Но с появлением в его жизни первых должностей в университете научная работа сменилась административной. «Я ушел на полставки [завкафедрой], потому что стал деканом. Это нормальная практика, должности выборные, конфликта интересов нет», — объясняет он.

Почему на факультете информационных технологий не было, как считают силовики, студентов? Юшко объясняет так: факультет состоял не из выпускающих, а из общеобразовательных кафедр. Выпускающие кафедры — это те, на которых студенты пишут дипломные работы. Из них, как правило, и состояли профильные факультеты. А факультет Юшко, по его словам, состоял именно из общеобразовательных кафедр. Специальности и специализации появились позже, это была одна из задач Юшко. Через факультет, говорит ректор КХТИ, проходили все студенты университета — до 5 тыс. человек. Соответственно, если у факультета нет документов, которые надо хранить и перекладывать, то и деканат — в том понимании, каким он был «в царские времена», то есть «с большим ворохом бумаг и ответственным за их перекладывание», — был не нужен, рассказывает он. «Будешь заниматься тем, что станешь учить, а также обеспечивать связь студентов с малыми технологическими компаниями. Именно новые малые инновационные компании и имели понимание современных трендов», — озвучил Юшко «инструкции» от Дьяконова-старшего.

«Технопарк развивался и делал это в кооперации с университетом. И именно студенты данного факультета стали создавать первые компании резидентов, — вспоминает Юшко. — В то время стартовала программа „Парки высоких технологий“. Технопарком „Идея“ были сделаны заявки на создание IT-парка и химграда. А в связи с тем, что технопарк уже работал, в отличие от других регионов РФ, то модели новых площадок уже срисовывались с действующей, что и послужило преимуществом при рассмотрении заявок. Все это происходило при активной поддержке Рустама Минниханова».

«Это нестандартный подход — я только потом начал понимать, зачем Сергей Германович все делал. Он был одобрен советом директоров технопарка, куда Дьяконов тоже входил. И мы начали дело это дальше развивать», — объясняет Юшко логику действий.

Факультет работал, взаимодействие с технопарком развивалось, одна из кафедр получила аккредитацию и возможность выпускать своих собственных студентов. Факультет практически дошел до пика развития, но в университете сменилось руководство — началась эпоха Германа Дьяконова.

«Я считаю, что Герман Сергеевич [Дьяконов] не сильно хотел вступать в конфликты с деканами. Приказ ректора есть приказ, и у нас осталось теперь две кафедры»

«Чтобы сократить скачки по городу, у меня был кабинет в технопарке»

«С приходом Германа Сергеевича я как работал, так и продолжал работать — для меня ничего не изменилось. Но вдруг у нас забирают кафедру математики, — вспоминает Юшко. — Кому-то эта кафедра понадобилась. Я считаю, что Герман Сергеевич не сильно хотел вступать в конфликты с деканами. Приказ ректора есть приказ, и у нас осталось теперь две кафедры».

Бюджетных мест факультету не выделяли, учебные материалы были сложными, но студенты все равно интересовались и даже переходили с других кафедр, подчеркивает Юшко. То есть фактически эксперимент заработал только тогда, когда сменился ректор. «Сергей Германович эту систему предвидел, и через такие подходы он хотел обновить многие вещи, — объясняет Юшко. — Но другим деканам надо было сказать: работай лучше, переформатируйся, тогда и к тебе пойдут [студенты]. Этого не сделали. Зато мне сказали: не обижай „автоматчиков“, прекращайте такие „хождения“».

«Если этот мотив, конфликт не смогли разрулить между двумя факультетами, то шаг за шагом его никто не стал разруливать и дальше, — рассуждает Юшко. — Сам факультет внутри университета должен был сыграть очень важную роль, но для этого требовалась поддержка ректора».

Параллельно у него начали истекать пятилетние контракты завкафедрой и декана, нужно было проходить процессы переизбрания. «Я находился постоянно в этом надзорно-выборном процессе», — вспоминает Юшко. Все документы собираются в течение года, «прогулы» или неэффективная работа не могут не остаться незамеченными, уверяет он.

Как проходила процедура избрания и переизбрания декана? По слова Юшко, сначала собиралась комиссия, которая рассматривала эффективность работы, показатели, которых было много. Потом это докладывалось на заседании кафедры, обсуждалось. Высказывались замечания, предложения, пожелания ректорату, декану. Потом происходило голосование. «Если отчет утверждался, он выносился на административный совет и там рассматривался в рамках подготовки вопроса к ученому совету. На ученом совете был доклад руководителя комиссии. Иногда вызывали меня выступить. Заканчивалась процедура тайным голосованием. Здесь уже всплывают наружу все обиды и все, что только можно. Ученый совет состоит из очень уважаемых людей, это топ университета. Когда голосование тайное, можешь получить „черные шары“. 6 раз я эту процедуру проходил [в качестве декана и завкафедрой], и мне могли отомстить в любой момент. Но у меня всегда было больше 85 процентов голосов», — рассказывает Юшко. Таким образом, он продолжал заведовать кафедрами и руководить факультетом, а параллельно — и технопарком «Идея».

«Ребята, которые работают в оборонке, говорят: решать две задачи как одну. Моя трудовая книжка — в университете. Должности, которые я занимал, — не чиновничьи. Я был бы, наверное, шибко умным, если бы три мои составляющие — научная, образовательная и организационная деятельности — в равных пропорциях через все время сохранились», — объясняет он работу на «разных фронтах».

График своей работы Юшко называет свободным. Он позволял — когда необходимо — быть в университете, принимать экзамены, проверять работу кафедр, в другое время — выполнять задачи развития технопарка и налаживать взаимодействие с компаниями, факультетом, проводить олимпиады и защиты работ. На вопрос, где физически Юшко находился чаще, он отвечает: именно в «Идее». «Чтобы сократить скачки по городу, у меня был кабинет в технопарке, и студенты там крутились, трудоустраивались — там шла жизнь, куда и сотрудники приходили с бумагами. Сейчас это вообще можно делать дистанционно. Ничего сверхъестественного в том, что было, нет. Я не скажу, что очень сильно разрывался, это вопрос оптимизации. Наверное, с точки зрения казуистики, возможно, имелись отклонения. Но, когда ты делаешь, не всегда задумываешься об антураже, который сопровождает. Может, это неправильно», — анализирует он.

Что досталось Юшко от предыдущей команды? Во-первых, серьезная «кассовая дыра» в размере половины фонда месячной оплаты труда. Второй момент — перетяжеленность ставок

«Была совершенно кривая логика отношения к деньгам, безалаберность»

В 2017 году встал вопрос назначения нового ректора. Это произошло после того, как Герман Дьяконов снял свою кандидатуру с выборов. Выбор министерства пал на Юшко — ему дали приставку «и. о.» и обозначили главные точки, что и к какому моменту надо исправить. Впереди — аккредитация вуза, и его закрытие допустить было нельзя, а значит, надо было срочно действовать. «Естественно, недовольных оказалось немало — как и в любой организации. Они писали в следственные органы, надзорные органы реагировали, потому что они так устроены. Меня вызывали, спрашивали, в том числе и по этому поводу, — говорит Юшко. — Но, наверное, если бы что-то было не так, мне движение по этим процедурам согласования остановили бы. Но я все прошел, спасибо за доверие».

Что досталось Юшко от предыдущей команды? Во-первых, серьезная «кассовая дыра» в размере половины фонда месячной оплаты труда. Второй момент — перетяжеленность ставок. Было понятно, что отсутствие решений по кадрам даст еще бо́льшую «дыру», отмечает Юшко. И появилось ощущение, что проблему со ставками решали увеличением разных программ без оглядки на количество студентов. «Но кто скажет профессору, что он, например, читает ерунду, которая уже никому не пригодится? А деньги идут, время тоже. И все это продолжает расти», — говорит Юшко.

На этом же фоне «фатальная ситуация» обстояла с внебюджетными деньгами — их просто не было в том количестве, чтобы платить зарплаты. Да и бюджетное финансирование министерство могло срезать, видя большое число ставок. «Пришлось быстро разбираться со структурой доходов и расходов. Ничего сложного, но надо понимать, что, как бы ты эти пазлы не выкладывал, данная дырка [кассовый разрыв] просто будет кочевать, в зависимости от того, что ты хочешь не оплатить», — объясняет логику своих действий Юшко. Нужны были серьезные меры, которые не всем нравились. «За это время мы вывели порядка 350 ставок (около 10 процентов), то есть они были не по нормативам миннауки», — говорит Юшко, отмечая, что в согласовании всех сокращений принимал участие профком вуза.

Дальше началась автоматизация бухгалтерии, образовательных программ, переход с бумажного расписания на электронное. И выяснилось, что иногда количество студентов и программы, по которым их обучают, расходились. «В электронный университет попадают цифры, которые вносит человек. Я не говорю о том, что он может просто ошибиться. Я имею в виду то, что он может специально ошибиться», — рассуждает Юшко. Неэффективные программы закрыли, студентов стали объединять в потоки — в общем, университет начинал жить по-новому, утверждает ректор. Оптимизация затронула и пресловутый факультет информационных технологий: его не стало, потому что было принято решение об определенном минимальном количестве студентов на кафедрах. «Речь не о том, что Сергей Германович неправильно заложил — нет, он правильно сделал. Мы этим воспользовались, но не до конца. А сейчас уже надо было по-другому работать», — объясняет Юшко «сокращение» своего же факультета.

После этого была оптимизация услуг — по уборке и ремонту компьютеров. До этого не имелось вразумительных данных, сколько денег на них тратилось, подчеркивает Юшко. Эти услуги вывели на аутсорсинг. «И оказалось, что у нас очень много было уборщиц, но не все из них ходили [на работу]», — говорит ректор. Часть из них перешла работать в ту компанию, которая стала оказывать услуги уборки. «Конечно, там были обиженные люди, но, когда ты не соответствуешь требованиям, что тогда?» — продолжает он.

КХТИ начал централизованно закупать бумагу, добавляет Юшко. «То есть была безалаберность. Я не говорю, что это ключевой момент, но этих мелочей много! И в конце года у меня уже не возникало затрат, которые не нужны», — говорит он.

«Ситуация с компьютерами зависела от того, как быстро ты добежишь до ректора», — вспоминает Юшко. На научном совете решили, что технику надо привести в соответствие (было много старых компьютеров): ее обслуживание требовало 36 млн рублей в год, и этим занимался целый отдел. Услуги было решено заказать у сторонней компании через тендер. При формировании закупочной документации оказалось, что на это понадобится не больше 17 млн рублей, но по факту контракт обошелся и вовсе в 6 млн — это 6-кратная экономия, говорит он.

Куда уходили сэкономленные деньги? В первую очередь на зарплаты. В тот момент Владимир Путин установил, что средняя зарплата для профессорско-преподавательского состава должна быть не меньше 200% от средней по региону. По словам Юшко, сейчас средняя зарплата в КХТИ порядка 74 тыс. рублей. Для корреляции заработной платы в вузе ввели рейтинг для преподавателей: больше делаешь — больше получаешь. «Это уже не экономия, а справедливое перераспределение зарплаты между теми, кто работает и кто работает не очень», — объясняет Юшко, отмечая, что в вузе есть сотрудники, которые зарабатывают даже больше ректора. «Эта машина заработала. Участников рейтинга с каждым полугодием становилось в 1,5–2 раза больше. Некоторые начали говорить: „Спасибо, теперь я понимаю, за что я работаю“», — описывает Юшко.

Но были и недовольные. «Остались те, кто стал писать, какой ректор нехороший. Я думаю, что таких должно набраться много. Считаю, что и следственные органы возбуждаются из-за таких вещей, и правильно делают. Но я хотел сказать, что большинство людей, которые принимают такие решения, — это не ректорат, не проректорат», — подчеркивает он. Каждое решение, принятое в этот период, проходило обсуждение, дискуссию, тщательно выверялось и только потом утверждалось.

Сделали и ремонт в зданиях, отремонтировали уборные, фасады. И в прошлом году — впервые в истории университета — совокупный бюджет КХТИ поднялся до отметки в 4,5 млрд рублей, примерно 40% из которых — это внебюджетные средства. Впервые научная деятельность принесла больше (1,2 млрд) деятельности образовательной (около 1 млрд), раскрывает Юшко финансовые показатели вуза.

В управленческой структуре КХТИ, лицом перед которой оказался Юшко, шли большие трения, вспоминает он. «Конфликты были не по делу. Делились сферы влияния, а все вопросы решались путем дублирования каких-то уже существующих структур», — говорит ректор.

«Совершенно кривая логика была в отношении к деньгам. К университету относились как к своей собственности. Я не знаю, как до этого проводились аккредитации, но документы и процессы не были выстроены так, чтобы достойно их показать. Сергей Германович работал немного по-другому. А ворох проблем не решался, потому что новая команда была неудобна», — рассуждает Юшко.

Юшко отмечает, что за время его работы КХТИ попал в международный рейтинг Times, в рейтинге «Интерфакса» поднялся с 44-й на 29-ю позицию

«Приходится объяснять, что как раньше не работает»

«Мы за это время ушли от понятия „работа впопыхах“. Для нашего университета важно интегрироваться и кооперироваться с другими игроками рынка», — резюмирует Юшко. Эта кооперация заключается в использовании в том числе мощностей технопарков.

«Здесь встает вопрос капитальных и операционных затрат: научное оборудование — дорогое. Иногда его лучше не покупать, а арендовать. Это дешевле и эффективнее. Современные тренды —  это не владение, а использование», — рассказывает Юшко о экономии на использовании дорогостоящего оборудования.

Одно из достижений — крупный контракт с «Россетями», в котором были задействованы идеи и технопарка. «Общий язык с предприятиями приходит только через изменения внутри университета, опытные люди должны видеть и понимать. Развивают университет не проректора, а именно ученые, технологи. Мы посчитали количество людей, которые развивают наш университет. За два года их количество начало расти, их было 30, а сейчас 120 человек. Изменения в университете наступят, когда это количество станет больше 25 процентов — примерно 800 человек. Но это должны быть люди с подтвержденной внешней экспертизой, выявляющейся в деньгах, статьях, грантах, серьезных конференциях. А увеличилось их число не потому, что у меня такая замечательная команда, это все работоспособность людей. Да, команда проректоров поменялась, и мы не всем нравимся, но мы и не обязаны всем нравиться», — рассуждает о будущем университета Юшко.

Самое главное «наследие» четы Дьяконовых, с которым приходится бороться, — это внутреннее понимание состояния людей и их привычек, рассуждает он. «Приходится объяснять, что так, как делали раньше, не работает. Когда большинство скажет, что нужны изменения, тогда дело пойдет», — говорит Юшко.

«Да, есть люди, которые жалуются. Они жалуются всегда, на все и везде. Но большинство объективно за, потому что все ключевые решения не сразу выносятся на ученый совет, а обсуждаются сначала на кафедрах, конференциях, комиссиях. При этом остаются люди, которые продолжают расстраиваться. Но все решения обсуждаемы, и большинство людей не хотят по-старому жить», — отмечает он.

По словам Юшко, когда он стал ректором, университет раскрылся для него с другой стороны. «Есть задачи, которые интересно решать. Мы долго в технопарке пробовали постановщиком задачи и коммуникатором сделать сам технопарк. Выяснилось, что коммуникатором является университет. Это было приглушенно и тихо, никто не знал о подобном. Как выяснилось, университетом оказывается взаимодействие и он является тоже постановщиком задач. Для меня это очень интересный вызов. Его надо увидеть, разглядеть, подтолкнуть», — рассуждает Юшко. И не менее важно — «не подвести».

Юшко отмечает, что за время его работы КХТИ попал в международный рейтинг Times, в рейтинге «Интерфакса» поднялся с 44-й на 29-ю позицию. Вырос и средний вступительный балл ЕГЭ абитуриентов по одному предмету — с 63 до 72, приводит цифры Юшко.

По словам ректора, сейчас в вузе сложилась ситуация, что КХТИ встал на рельсы изменений, а внутри опять появляются вопросы: что происходит? «Не хотелось бы отбивать у людей желание работать, — говорит он. — Профессорско-преподавательское сообщество, каким бы оно ни было, — это сообщество, элита, образованные люди. У каждого свои представления и понимания. Важно дать возможность работать. Я не говорю, что нужно попустительствовать. Правила должны быть понятными. Наш университет оказался в ситуации, когда нужно время, чтобы его выстроили. Я считаю, что мы движемся в правильном направлении, но не все еще гладко. Не думаю, что тому причиной я. Но и гладким для всех я тоже быть не могу».