Рустам Умудов, «Первый сотовый»: «Мы пережили все независимые федеральные сети»

Рустам Умудов: «В феврале расстался с двумя топ-менеджерами в управленческой команде «Додо», поэтому много усилий и времени инвестирую в развитие команд пиццерий» Фото: Динара Нургалеева

 «ВОЗИЛ ТЕЛЕФОНЫ ИЗ МОСКВЫ БАУЛАМИ»

— Когда забиваешь в поисковике ваше имя, за ним тянется колонка наименований предприятий. Все-таки как выглядит ваш бизнес и что из себя представляет?

— Это так продают свои услуги компании по проверке контрагентов в системе «СПАРК-Интерфакс». Я учредитель в нескольких организациях плюс сам действую как частный предприниматель. В некоторых компаниях являюсь директором, но фактически выполняю функции владельца и не занимаюсь операционным управлением. Моя цель на данном этапе — подготовить и назначить директоров в каждом из обществ. Я работаю в четырех направлениях: салоны связи в 23 населенных пунктах Закамья; авторизованный сервисный центр по ремонту цифровой техники — это ремонтные площадки в четырех городах; общественное питание — развитие франчайзингового проекта «Додо пицца» (10 пиццерий в 5 городах); кинотеатры — в двух городах. Направления разные, но функции владельца одинаковы. Первое — идеология, ответ на вопрос: зачем мы вместе работаем? Для этого существуют зафиксированные принципы компании. Во-вторых, стратегический маркетинг или позиционирование конечного продукта; в-третьих, описание и контроль эффективности бизнес-процессов компании; четвертое — это организационная структура компаний — правильные люди на правильных местах; пятое — финансы и активы; ну и, наконец, шестое — комплаенс, долгосрочная оценка рисков.

— Как вы контролируете этот состав? У вас есть график: в понедельник — кафе, во вторник — кинотеатр, в среду — салоны сотовой связи?

— У меня достаточно плотно расписанный график. Я в основном занимаюсь постановкой целей, контролем исполнения, оценкой и оцифровкой систем управления и отладкой бизнес-процессов в каждом из направлений. Салоны связи — это не единая сеть, фактически работает три не зависимых друг от друга общества со своими директорами. Мое участие в работе обществ ограничено функциями владельца. В сервисном центре свой руководитель и наш фокус на данный момент — выйти в операционный ноль. В феврале расстался с двумя топ-менеджерами в управленческой команде «Додо», поэтому много усилий и времени инвестирую в развитие команд пиццерий. В кинотеатрах есть свои директора, которые полностью контролируют операционную деятельность, и мои функции также ограничены. Но в целом да, можно сказать, что происходит примерно так, как вы описали. У меня тетрадь разделена на четыре блока по количеству направлений, и записи идут по блокам. Но 90 процентов моего времени — это диалоги с сотрудниками. По понедельникам-вторникам как учредитель веду собрания рекомендательного совета салонов, на котором мы говорим о том, что можем улучшить в работе по всем ключевым блокам. Также в этот день обсуждаем результаты недели с директорами кинотеатров, финансовым менеджером, закупщиками. Во вторник у нас собрания руководителей пиццерий, производственно-распределительного центра, бухгалтерии, контроллинга, HR, маркетинга плюс объезд и собрания с руководителем и менеджерами пиццерий. В среду очные и скайп-собрания с пиццериями. Четверг, пятница — отчет и постановка целей на следующую неделю с функциональными отделами.

Вы упомянули кафе, но ими я не занимался изначально. Я был и остаюсь инвестором, учредителем общества. Моя роль жестко ограничена  соглашением с директором. Получаю оговоренные дивиденды, арендную плату и коммунальные платежи и не вмешиваюсь в операционную деятельность.

— С чего начинается ваша бизнес-история?

— После окончания института и работы на фарфоровом заводе меня трудоустроили в коммерческую организацию по продаже широкого ассортимента товаров для детей. К сожалению, в момент кризиса 1998 года нервы казахстанского директора не выдержали, и он вместе со своей командой сбежал, не вернув заем учредителю. В тот момент я был на должности коммерческого директора. Представьте ситуацию: летнее утро, сотрудники офиса приходят на работу, а все компьютеры, сервера отформатированы, руководство недоступно по телефонам, пейджерам. Никто не понимает, что происходит. Склад забит товаром со сроком годности три месяца. По договоренности с собственником как старшего по должности меня назначают и. о. директора с четкими целями по возврату займа, выплаты зарплат сотрудникам, налоговых платежей. Я выполнял функцию антикризисного менеджера. Это была жесткая проверка. В какой-то момент собственник решил, что в связи с банкротством общества лучшим решением будет передать мне товарный остаток на условиях концессии, так я стал предпринимателем. Подобное казалось временным решением, чтобы выплатить заем. В конечном счете это изменило мою жизнь, и уже 22 года я работаю на себя.

«Я учредитель трех компаний, в составе которых 38 салонов в 23 населенных пунктах с населением более миллиона жителей» Фото: Динара Нургалеева

«Салон — отличное место для социализации»

— Расскажите про «Первый сотовый». Он был первым для жителей юго-востока республики салоном мобильной связи. Таким священным местом, где покупались первые сотовые телефоны.

— Вначале возник не «Первый сотовый», это был салон средств связи оператора «Сантел». Просто взял название оператора и открылся под данным названием. Это казалось временным бизнесом, поскольку я не понимал емкости рынка. Телефон, как и сама связь, стоили дорого, и я не мог представить, что рынок будет большим. Но телефоны покупали так, что я летал в Москву с баулами несколько раз в неделю и привозил телефоны и аксессуары. Если бы у меня не было до этого два года управления двумя магазинами детского питания «Мир детства» с жесткой конкуренцией, не справился бы. Через пару лет понял, что нет смысла развивать два бизнеса, когда один растет со скоростью 300 процентов в год. Нашел покупателя на «Мир детства», и новые собственники уже почти 18 лет развивают этот бизнес. Только в Бугульме у них три магазина. Конечно, мой салон связи не был первым, до этого уже работали салоны в Азнакаеве и Альметьевске, но благодаря опыту розничной торговли, где в обороте было несколько сотен наименований SKU, я быстро понял, что нам нужно обеспечить комплексное обслуживание, и искал модель для копирования. Уже тогда работали «Евросеть», Dixis в Москве, я быстро адаптировал их формат под себя. Через пару лет пришло понимание, что рынок будет укрупняться и федеральные сети обязательно зайдут в регион. Нужно было скорее набрать минимально значимую «массу» и выйти в близлежащие города. Мы открыли салоны в Лениногорске, Бавлах, Нурлате, Альметьевске. В 2003-м уже встретили федералов, но все равно продолжили развитие в Челнах, Заинске.

— «Первый сотовый» до сих пор жив, несмотря на то что берете комиссию за услугу «пополнить счет».

— Это вводная услуга. Пока мобильные операторы платили вознаграждение за прием платежей по прямым договорам, мы принимали платежи без комиссии более 10 лет. Комиссию ввели, когда по-иному невозможно стало организовывать экономику услуги. У платежей есть четкая себестоимость: заработная плата кассира, расходы на кассовую технику и интернет, стоимость банковского перевода в сторону оператора через платежную систему, цена инкассации. У нас простая комиссия, которая не меняется почти 10 лет — 5 рублей вне зависимости от размера платежа за связь. При этом салон выступает как агент банка и принимает платежи за коммунальные услуги, налоги, штрафы ГИБДД, оплату кредитов всех банков, переводы на карты и так далее. Благодаря такой диверсификации платежи за связь составляют всего 15 процентов, а главные обороты — это кредиты и коммунальные услуги. По сути, платежи через отдельного кассира — услуга, которая приводит к нам людей и позволяет предлагать товарные новинки.

— Многие услуги ушли в онлайн. Почему такое место, как салон сотовой связи, еще нужно?

— Люди социальны. Салон — отличное место для социализации. Также, несмотря на распространение онлайн-продаж, клиент хочет попробовать телефон «вживую», и у нас возникает право первого контакта, дальше все зависит от наших консультантов и поддерживающих систем. Мы работаем уже 20 лет, и во многих городах «Первый сотовый» и Dixis — сильные бренды, входящие в так называемый шорт-лист клиента.

— В каких городах и сколько всего салонов обслуживают сейчас население?

— Я учредитель трех компаний, в составе которых 38 салонов в 23 населенных пунктах с населением более миллиона жителей. Этим компаниям уже больше 12 лет, и их развитие — моя задача как учредителя. Изначально обществ было пять, но в рамках оптимизации два из них укрупнили. Есть уровень управляемости — 5–7 подчиненных, за счет прописывания бизнес-процессов мы кратно увеличили это количество, но одному директору крайне сложно управлять сетью из нескольких десятков салонов. Возникают новые уровни управления, а подобное плохо для бизнеса. Чем горизонтальнее структура управления, тем лучше. Плюс необходимо учитывать географию, комплаенс, и наш замысел — оставаться региональной сетью для качественного обслуживания клиентов.

— Как приходится меняться региональному салону, когда в спину дышат федеральные сети?

— Эволюция и конкуренция как ее часть — это главная сила изменений. Мы неплохо умеем копировать лучшие федеральные и региональные практики. Я вхожу в состав ассоциации региональных мобильных ретейлеров — это 10 региональных сетей, почти 800 салонов. В рамках ассоциации наша команда готовит отчет для всех участников. Мы лидируем в организации процесса обмена информации, описании лучших практик и так далее. Задача регионального салона — выявить новые подходы и атаковать самого себя. Мы пережили все независимые федеральные сети. Часть из них прекратила существование, а другая стала собственностью операторов связи и является убыточной. Но их убыток легко покрывается вознаграждением оператора, эффективный уровень которого вызывает много вопросов.

«Всегда смотрим на три составляющие: идея должна драйверить, волновать меня и команду, экономика модели должна быть успешной в перспективе хотя бы пяти лет и необходима возможность стать лучшим на рынке» Фото: Динара Нургалеева

«ВСЕЛЕННАЯ НАЧАЛА ПОСЫЛАТЬ СИГНАЛЫ»

— Кафе Сranberry («Клюква») — внешне достаточно успешный проект. Можно сказать, самое приличное место в Бугульме. Такое демократичное заведение в плане цен и клиентоориентированности. По какому образцу вы делали это кафе?

— Спасибо за высокую оценку, это заслуга директора и ее управленческой команды. Я был инвестором и предложил формат евростоловой. Далее команда развила ее в middle up-сегмент. Образцов евростоловых очень много: от «Муму» и «Граблей» в Москве до безымянных кафе на трассе Казань – Москва, где я был бесчисленное количество раз, когда сопровождал груз с детским питанием.

— Когда вы беретесь за реализацию идеи бизнеса, как вы понимаете, что она сработает?

— Всегда смотрим на три составляющие: идея должна драйверить, волновать меня и команду, экономика модели должна быть успешной в перспективе хотя бы пяти лет и необходма возможность стать лучшим на рынке. Для этого обычно мы не изобретаем велосипед, а привносим либо уже работающую модель на региональный рынок, то есть становимся первыми на локальном рынке, либо делаем что-то по-другому, что в результате выводит уже работающую на рынке модель на новый уровень. Сейчас у меня в черновом варианте три проекта на низком старте: строительство кинотеатра в городе Октябрьский в Башкортостане, инфраструктурный многоэтапный проект строительства в Карабаше рекреационной зоны отдыха с лыжной трассой, сеть автомоек самообслуживания. Как только будут получены разрешения от властей, начнем привлекать инвестиции для их реализации.

— Кинотеатр в Бугульме — это не просто бизнес, а настоящее культурное событие для горожан. Необходимость в нем была всегда, но до реализации дошли только вы. Расскажите, как у вас все получилось?

— Смотрел выступление тогда еще мэра нашего города Наиля Магдеева по местному телевидению в 2006 году, и он затронул этот вопрос. Вначале я просто подумал: почему никто не делает, наверное, безумно дорого? Но все-таки изучил вопрос. В первом приближении выходило около 15 миллионов рублей — сумма большая, но не космическая. Начал изучать площадки для запуска кинотеатра, и оказалось, что площадок нет. В советское время в городе было три кинотеатра, пять экранов, а в нулевые не осталось ни одного — все продали и перепрофилировали. Ну а дальше идея увлекла и Вселенная начала посылать сигналы, то есть варианты, где можно было запустить этот проект. В какой-то момент пришло понимание, что лучше построить новое здание, и я нанял несколько независимых команд архитекторов на разработку проекта. В результате оценка сметной стоимости превысила 150 миллионов рублей. При этом проект разрабатывался в 2007 году, а искать финансирование я начал в 2008-м, когда финансовый кризис прекратил проектное финансирование от банков от слова «совсем». Проект поставил на паузу и стал копить финансы. В 2011–2012 годах поставил вопрос ребром: либо переделаем проект и запустим его в усеченном формате, убрав ресторан и ночной клуб, либо не запускаем. Первый вариант оказался лучшим решением. Ничего сверхъестественного я не сделал, просто появилась идея, сформировал замысел, поставил цели, декомпозировал на задачи, сформировал в рамках задач проекты с конкретным планом действий, нашел тех, кто сможет их реализовать, и мониторил ситуацию по мере выполнения.

— Появится ли в Бугульме большой развлекательный торговый центр?

— Почему нет? Но торговый центр надо кем-то наполнять. Федеральные сети, а уж тем более международные, не жалуют небольшие города. А без них это будет очередной крытый рынок. Все возможно, но, как мне видится, особой проблемы, запроса нет. Сами торговые центры переживают не очень хорошие времена в связи с падением платежеспособного спроса, пандемии, инфраструктурных изменений. Но люди социальны, и торговый центр — явно хороший вариант социализации.

— У вас есть провальные проекты?

— Конечно. Каждый год из 20 лет «Первого сотового» не был одинаковым, имелись очень непростые ситуации, но главное, держать фокус внимания на замысле позиционирования и следовать ему, несмотря на трудности, изыскивать возможности для роста. Много инициатив, проектов в рамках развиваемых направлений не сработало, но это были возможности с «двухсторонними дверями», когда вы можете откатить проект, вернуться к основе. Важно постоянно искать возможности, просчитывать их и обязательно пробовать на уровне MVP, постоянно улучшая.

— Вы говорили, что при пессимистичном сценарии кинотеатр «Мадагаскар» окупится за пять лет. Но локдаун явно не входил в этот сценарий. Как выживают ваши проекты?

— Да, кинотеатральный бизнес пострадал больше всего, и без помощи государства было бы намного тяжелее его пройти. Уровень оборота в 2 раза ниже прошлого года — много премьер перенесено на следующий. Но бугульминскому «Мадагаскару» уже больше 6 лет, и в целом проект окупился в заявленные сроки, хотя модель сработала хуже, чем изначально было заложено. Челнинскому кинотеатру «Мадагаскар» до окупаемости очень далеко, работаем четвертый год, и здесь возврат инвестиций будет дольше в связи с иной экономической моделью.

— Как помогало государство в пандемию?

— Да, мы использовали возможности как прямой, так и косвенной поддержки. Беспокоит, что модель потребления трансформируется, и понять, насколько это повлияет на оборот, сложно. Государство помогло пройти локдаун, но остальное мы должны сделать самостоятельно — приносить пользу клиентам в новых условиях. При этом все направления отреагировали по-разному, например, стрит-ретейл работал мегауспешно. Сильно выросла доставка «Додо пиццы», но поскольку у нас сильно были развиты именно рестораны, то LFL (соотношение выручки за текущий и прошлый отчетный период — прим. ред.) год к году отрицательный.

«Кинотеатральный бизнес пострадал больше всего, и без помощи государства было бы намного тяжелее его пройти» Фото: «БИЗНЕС Online»

«В БУГУЛЬМЕ КОМФОРТНО… НО ГОРОД СТАРЕЕТ»

— Судя по уровню ваших проектов, вы чувствуете потенциал в Бугульме. Почему вы выбрали этот город? Он переживает не лучшие времена. Взять, к примеру, соседний молодой, динамичный Альметьевск. На его фоне Бугульма выглядит забытой, стареющей.  А заходишь в ваше кафе — и будто находишься в процветающем городе.

— Я как бы ничего не выбирал. Мои родители работали на фарфоровом заводе, я там трудился со школы, учился в институте от завода, работать также пришел на завод. Когда начал трудиться в коммерческой структуре, то продавцы-реализаторы работали на рынках пяти городов, и уже тогда я не был «привязан» к Бугульме. То же происходит и сейчас. В Бугульме у нас один из офисов, но работаем мы в основном в других городах Закамья.

В Бугульме комфортно, здесь нет пробок, дешевое жилье, отличная экология, а по поводу динамики города, то посмотрите на это чуть шире. Бугульма хоть и отдельный механизм, но является частью большого механизма уровня республики, который в свою очередь — часть механизма уровня государства, а тот так же — часть мирового механизма. Если смотреть на это под таким углом, то приходит понимание, что руководители города имеют некоторые стеклянные потолки, через которые самостоятельно пройти достаточно сложно, но возможно. Действительно, население города стареет, и мы особенно подобное чувствуем в кинотеатре. Это можно было бы компенсировать переездом молодежи, но для такого нужны жилье и работа. Первое пока в Бугульме есть, а вот второго не хватает, но это не совсем уровень администрации города.

Часто слышу дискуссии: вот в Альметьевске отлично, а в Бугульме не очень. Но, во-первых, в основном это связано с политикой, которую проводит мажоритарная компания на юго-востоке, а во-вторых, с общим падением экономической активности. С другой стороны, между городами 60 километров, возможно, просто надо реализовать проект безопасных автодорог между городами агломерации и наладить движение общественного транспорта. Что такое для Казани и даже Челнов 60 километров? Просто ничего. Можно подойти чуть шире и посмотреть на инициативы республиканских и федеральных властей. Есть очень действенные механизмы для роста предпринимателей именно сейчас, но, конечно, главное — создание институтов, и в этом направлении очень много нужно работать. Как бизнес создает и описывает структуру, бизнес-процессы, политики и правила, так и власть должна организовывать институты и постоянно эволюционировать.

— Вы сказали, что работы не хватает. Испытываете кадровый кризис?

— Конечно, маленький город накладывает ограничения в найме. Например, мы уже 11 месяцев в поиске руководителя HR-направления. Тщательно оцениваем кандидатов: три собеседования, тестовый, испытательный периоды. Причина проста — от сотрудника требуется высокий уровень осознанности и самоорганизации. У нас нет штрафов и депремирований, а поскольку структурно мы очень горизонтальны, то и дополнительных надсмотрщиков не предусмотрено. Стремимся строить организации по «бирюзовым принципам» (по принципам самоуправления, самоорганизации сотрудников, такие организации часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями — прим. ред.). И хотя во многих моментах мы останемся на конкурентном уровне, уровень корпоративной культуры, целостность руководителей, честность и прозрачность — мой главный фокус внимания.

— Вы говорите, что ниша услуг не такая уж успешная. Почему продолжаете оставаться в этой сфере и можно ли в ней добиться большего?

— Услуги хороши низким порогом входа. Предприниматель может быстро сделать MVP (минимально жизнеспособный продукт) и протестировать предложение. Но, как следствие, высока конкуренция и много серого оборота. Это очень плохо влияет на бизнес со средним и высоким уровнем комплаенса, он становится неконкурентоспособным. Прямые зарплатные налоги и сборы составляют более 40 процентов, сравните это с 4-процентным уровнем налога самозанятых. С другой стороны, для начинающего предпринимателя 4 процента — идеальные условия старта. Это побуждает нас искать новые ниши, сегментировать рынок, находить возможности, не доступные для «малышей».

Минусы услуг — мы не привносим деньги в регион, а старательно улучшаем качество жизни своими услугами, но мы не производство и работаем только с теми деньгами, которые уже есть у жителей. Поэтому крайне важно для сферы услуг развитие производства в регионе, инфраструктурных проектов, одним из которых станет рекреационная зона в Карабаше.

— Судя по некоторым данным, ваша выручка составляет более миллиарда рублей. Так ли это?

— Годовые обороты действительно могут показаться большими, но это не прибыль. Она достаточно скромная. К примеру, оборот салона может достигать 20 миллионов рублей в месяц, но из них 18 миллионов — платежи, за которые мы получаем 1 процент по агентской схеме. Стремимся к 5-процентному показателю рентабельности по чистой прибыли, конечно, без учета платежей.

«Первое испытание — три отказа в партнерстве. В результате я выступил в качестве инвестора, и «Додо» открылось в Бугульме в 2013 году в формате дарк-китчен — работали только на доставку» Фото: Динара Нургалеева

«ВСЕ ГОВОРИЛО О БЫСТРОМ УСПЕХЕ, НО ВЫРУЧКИ НЕ БЫЛО»

— Как вы стали франчайзи «Додо пиццы»? Говорят, основатель сети Федор Овчинников прежде проверяет компаньонов на прочность.

— Так и есть. Первое испытание — три отказа в партнерстве. В результате я выступил в качестве инвестора, и «Додо» открылось в Бугульме в 2013 году в формате дарк-китчен — работали только на доставку. В какой-то момент мы обсуждали с партнером дальнейшее развитие, и для этого нужен был полноценный формат пиццерии с рестораном. В это время мне уже разрешили пройти обучение в Сыктывкаре и стать полноценным франчайзи. С тех пор мы открыли еще 9 пиццерий.

— Чему вас научила «Додо пицца»?

— Не быть предубежденным, стать открытым к новому. Не сказать что это как-то очень сложно, потому что я много ошибался и в других направлениях, поэтому обычно нос высоко не задираю. Много слушаю, рефлексирую и пытаюсь применить новую информацию через свой бизнес-опыт. «Додо» перезапустила меня в диджитал-маркетинге, управлении по чек-листам, отсутствии штрафов. Отрицательный пример предубежденности — когда мы выиграли тендер на право развития «Додо» в Челнах, то выставили минимально возможное время на открытие пяти ресторанов. Я был настолько уверен в успехе, что за 8 месяцев открыл все необходимые пиццерии. Отсутствие прямой конкуренции, хорошая автодоступность, большая численность — все говорило о быстром успехе, но выручки не было. При этом мы полностью изучили город, знали его, с салонами работаем в Челнах с 2003 года.

С помощью девелоперов управляющей компании и после нескольких штурмов стали понятны две основные проблемы. Несмотря на численность, рынок доставки в несколько раз меньше, чем в Тольятти, а отличная автодоступность провоцирует клиентов именно ходить в рестораны, а не заказывать доставку. Вторая причина — сила продукта заместителя. Местные сети так разогнали конкуренцией рынок суши и роллов, что в результате за 200 рублей клиент получал сет (10 штук) красивых и достаточно вкусных роллов. Это совершенно не наш уровень цен. Такого кейса до Челнов не было, поэтому наши вложения в продвижение до определенного момента не приводили к росту выручки.

— Как вы отбираете продукты для своих пиццерий?

— Поставляемые в пиццерию продукты — это зона контроля управляющей компании «Додо–Россия». R& D-отдел при разработке продукта взаимодействует только с теми поставщиками ингредиентов, которые могут дать необходимый объем для всей сети из почти 600 пиццерий. Все основные ингредиенты поставляются единой логистической компанией по утвержденным ценам плюс логистическая наценка. Мы используем только натуральную моцареллу, фирменный пицца-соус, сделанный в Италии специально для сети «Додо», а тесто готовим в нашем производственном центре в Челнах. Управляющая компания наладила контроль как на самих производствах, так и выборочный контроль партий. Поэтому в продукте «Додо» я уверен.

— Почему пицца Овчинникова такая дорогая?

— Да, в «Додо» недешевая пицца. Но главное для нас — сделать качественный продукт, не жертвуя ценностью. Последняя состоит из четырех уровней. Себестоимость: мы используем только качественные ингредиенты, которые по определению не могут быть дешевыми. Обслуживание в точках контакта: наши кассиры, курьеры должны отлично выглядеть, получать достойную заработную плату, работать на исправной технике в исправном и чистом ресторане. Только довольные сотрудники могут сделать клиента довольным. Ценовая сегментация и промо: в «Додо» все пиццы разделены на четыре уровня цен. У нас постоянно есть отличные предложения для клиентов в нашем фирменном приложении. Поэтому всегда существует возможность получить дополнительную выгоду, заказав в «Додо». И, наконец, гарантии: мы гарантируем, что вам понравится наш продукт. Если нет, постараемся исправить это, попросим прощения и выдадим сертификат на бесплатную пиццу. Мы гарантируем быструю доставку через правило — «60 минут или пицца в подарок», в среднем доставляем менее чем за 30 минут. Гарантируем пищевую безопасность производства и ресторанов. В наших пиццериях просчитаны риски в методологии ХАССП, действуют программы производственного контроля, в рамках которого сотрудники Роспотребнадзора берут смывы на производстве и пробы готовой продукции. Мы гарантируем, что полы в ресторане будут вымыты, туалеты — чистые, лабиринты в детских комнатах ухожены. Конечно, все это составляет дополнительные издержки. Чистая прибыль пиццерии редко бывает более 10 процентов от оборота.

— Как отразилось на общепите всеобщее повышение цен?

— Мы не повышали цены последние 12 месяцев. Доходы жителей явно не растут, также практически в каждом городе действуют агрегаторы, которые за свой счет занижают уровень цен ресторанов. Поэтому ищем возможности улучшения бизнес-модели и сокращения «костов».

— Сколько человек работают в вашем бизнесе? Как они пережили локдаун?

— Стоит уточнить, о каком бизнесе идет речь. Поскольку бизнесы не пересекаются по направлениям, географии, то и влияние на них разное. Кинотеатры переживают плохо. Мы не работали с середины марта до августа, но выплачивали заработные платы. Благо была поддержка государства и льготные кредиты. И с августа минус 50 процентов LFL год к году — мейджоры перенесли релизы новинок на следующий год.

Салоны связи переживали кризис по-разному, в зависимости от города. В Челнах, где у нас практически нет стрит-ретейла, работа в локдаун встала, а вот удаленные города показали положительную динамику. Но большинство клиентов сократили расходы, поскольку ситуация нестабильна и многие не могут прогнозировать уровень доходов в ближайший год.

Пиццерии показали отличную динамику на доставку, но в ресторанах тишина. Люди опасаются публичных мест, несмотря на предпринимаемые нами меры предосторожности и безопасности (обязательное ношение масок, сокращение посадки в ресторанах, обработка поверхностей каждый час и так далее).

«Люди опасаются публичных мест, несмотря на предпринимаемые нами меры предосторожности и безопасности» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ВМЕШАТЕЛЬСТВО СЕМЬи НЕ СООТВЕТСТВУЕТ МОИМ ПРИНЦИПАМ»

— Вам удалось реализовать все бизнес-идеи?

— Какие хотел — да. Но идеи приходят постоянно, так что многое еще впереди, главное — фокус на действительно важных вещах. Когда распыляешься, то добиться результата очень сложно. Поэтому я очень долго был ярым противником диверсификации. Важно разделять и структурировать риски. При таком подходе значимо смотреть на динамику развития отрасли, «СВОТить» хотя бы раз в год. Поэтому решил проработать другие «океаны». Кинотеатры — это высокий порог входа и малая конкуренция, но слабый ROI. Общепит — явно кровавый океан, но если есть надежный партнер, то все по плечу, поэтому и выбрал «Додо пиццу». Даже в 2013 году это было лучшее на рынке франчайзинговое решение. С того времени многое изменилось: местные сети научились держать качество и подтянули стандарты, на рынок вошли агрегаторы с практически бесконечным фондированием, 8-й год отрицательный рост клиентских доходов. Но сила «Додо» в культуре открытости и готовности к изменениям. Я верю в «Додо», именно поэтому баллотировался и был выбран в совет партнеров — эффективный инструмент взаимодействия франчайзи и управляющей компании франчайзера.

— В предпринимательство вас привели обстоятельства, но остаться и развивать дело все же помогают заложенные в вас качества. Кто был вашим наставником? Откуда эта предпринимательская жилка?

— Я всегда хотел зарабатывать. Несмотря на то что отец был главным инженером завода и, очевидно, мы не нуждались по советским меркам, ребенку всегда хочется большего. Поэтому уже в пятом классе стремился устроиться на работу в летние каникулы. Первое лето я работал дворником, в следующие годы прошел все участки на линии фарфорового завода. Несомненно, первоначальные качества и отношение к делу закладывает семья — мои родители. Дальше надо постоянно учиться, читать и много читать. После первого консалтинга в 2003-м я понял, что мне не хватает базового образования, поэтому читал и читал, а в 2006–2008 годах прошел обучение в Академии народного хозяйства и получил степень MBA. Так что если говорить про бизнес-наставников, то это Питерс, Друкер, Траут, Портер, Далио и много других.

— Вся ваша семья, и родители, и жена, работает в вашем бизнесе. Вы обсуждаете проекты на семейном совете? Как разделяете обязанности?

— Да, в свое время отец активно развивал салоны. Супруга развивает собственный проект кафе Сranberry («Клюква»). Но у нас никогда не было семейных советов относительно бизнеса. Семья — это то, что нужно беречь, и привносить в дом бизнес-проблемы (как, впрочем, и наоборот) контрпродуктивно. Я строю классические компании с независимыми директорами, и вмешательство семьи явно не соответствует моим принципам.

— Как вы отдыхаете?

— Откровенно говоря, не устаю и ходил бы на работу каждый день. Но я воспитываю двух прекрасных детей, поэтому крайне важно быть дома и работать в этом направлении. Бывает, после выходных несколько быстрее идешь на работу, потому что работа структурированнее, с малыми так пока не получается.

— По традиции формата прошу вас поделиться тремя секретами успешного предпринимателя.

— Планируйте на долгосрок, но будьте гибки и открыты, чтобы не упустить возможности. Будьте настойчивы. Характер — это важно. Вам всегда будут говорить: у тебя не получится, людям неприятно, когда кто-то из окружения «выстреливает» вверх, никому не нравится смотреть в зеркало и видеть упущенные возможности. Важно много и настойчиво работать. Не пытайтесь сделать классно сразу, сделайте, как можете, и выходите на рынок, тестируйте и улучшайте продукт. Никогда не останавливайтесь в улучшении своего продукта. Любите людей. В услугах нет другой долгосрочной стратегии, только любовь. Примеряйте все на себя. Любите и уважайте своих покупателей, ведь вы — это они, а они — вы.