Алексей Лопатин: «Гонку вузов поддерживает эффективный контракт, основанный на принципе «кто больше»

Алексей Лопатин: «Важно, чтобы руководство университетов было из академической среды, в том числе с опытом работы в различных экосистемах» Фото: «БИЗНЕС Online»

Эффективный контракт в вузе — способ развития или необходимое зло?

Сегодня я хотел бы обсудить тему, связанную с повышением эффективности работы системы высшего образования. Отмечу, что пресловутый эффективный контракт применительно к академическому сообществу родился давно и не в нашей стране. Такой контракт считается вполне обыденным в зарубежных университетах и используется не только для повышения эффективности работы отдельно взятого сотрудника, но и как инструмент планомерного и прогнозируемого развития университета.

Попытаюсь подробно рассмотреть некоторые аспекты этого неоднозначно воспринимаемого явления. Начнем с рассмотрения контракта в качестве способа развития. Во-первых, большинство зарубежных университетов уже на этапе согласования трудового договора с сотрудником выставляют ему свои требования. Это могут быть условия по написанию конкретного количества научных статей в журналах, обязательства по разработке и внедрению новых курсов или научное руководство над студентами-дипломниками. Перечень может охватывать значительный спектр направлений развития современного университета.

Для соискателя эти показатели изначально носят четко установленный количественный характер — университет заранее озвучивает, что и в каком объеме он ждет от своего сотрудника. Такой подход позволяет делать однозначные и вполне объективные выводы об эффективности отдельно взятого сотрудника после завершения срока очередного контракта. К тому же не остается возможности субъективной оценки работы сотрудника в зависимости от личных предпочтений руководителя.

Во-вторых, тактическое (составляет 1–3 года) и стратегическое (3–5 лет) планирование показателей развития университета через индивидуальные показатели каждого из сотрудников позволяет реализовать модель планового роста, когда ректор университета (либо президент, канцлер, директор) на основе анализа и собственного видения ставит обоснованные задачи перед коллективом.

Кстати, важно отметить: если руководитель не владеет ситуацией полностью и не имеет собственного понимания стратегии развития вуза, ни о каком лидерстве речи идти не может. Возможно только механистическое воспроизводство чужого опыта, который, скорее всего, не «зайдет» в среду с иной корпоративной культурой. Поэтому важно, чтобы руководство университетов было из академической среды, в том числе с опытом работы в различных экосистемах. Тогда в вузе будут воспроизводиться и многократно усиливаться новые практики. Этот подход проверен вековой историей университетов в различных уголках мира.

«Сейчас так сложно найти профессиональные кадры для устройства в университет, они просто не успевают сформироваться» Фото: ru.freepik.com

О «кастовой» системе в отечественных вузах

В ведущих мировых научно-образовательных центрах система эффективных контрактов связывает в единую логическую цепь все категории работников, начиная от руководителя и заканчивая инженером и лаборантом. С помощью максимального изучения целей, стоящих перед университетом, достигается распределение задач между всеми уровнями сотрудников, каждый из которых имеет собственный индивидуальный план работы на один-три года, а иногда и пять лет. Собирая результаты выполнения всех эффективных контрактов, университет контролирует выполнение тактических и стратегических целей развития, осуществляется так называемая модель управление по целям.

Таким образом, эффективный контракт является достаточно обыденным явлением для всех сотрудников иностранных университетов. К сожалению, в значительной части отечественных вузов KPI (ключевые показатели эффективности) рассматривают как способ воздействия исключительно на профессорско-преподавательский состав. Нужно больше публикаций, патентов, средств от приносящей доход деятельности, больше внебюджетных студентов и многого другого… Все это ложится исключительно на плечи преподавателей, но не на административно-управленческий персонал (АУП).

Поэтому за несколько десятилетий в наших вузах сформировались некие прообразы двух каст — преподавательский состав и привилегированный, обладающий распорядительной властью АУП. В последние годы вторая категория сильно увеличилась в количестве. Благосостояние АУП напрямую зависит от руководства университетов. Как правило, для них применяется не совсем прозрачная система ключевых показателей эффективности. Более того, зачастую у вузовских управленцев вообще отсутствуют эффективные контракты, а премии начисляются, исходя из личных и субъективных предпочтений руководителя.

Это позволяет поддерживать лояльность и исполнительскую дисциплину. Но с точки зрения развития университетского сообщества и качества работы каждого сотрудника такой подход не обладает эффективностью. В нем нет гибкости — смена ректоров или проректоров приводит к значительным изменениям в вузовской бюрократии. Под нож может пойти значительная часть руководителей среднего звена.

Это приводит к перманентной неразберихе в системе управления и снижению качества административного управления. Отрицательным результатом такого подхода также является невозможность формирования в университете прослойки профессиональных руководителей среднего звена — формирование бюрократии из лично преданных руководителю сотрудников просто не дает шансов на внутренний социальный лифт воспитанникам вуза.

Тем немногим из вузовских, кто все же смог немного «подрасти», приходится уповать только на счастливый случай или возможность карьерного роста в другом университете. Именно поэтому сейчас так сложно найти профессиональные кадры для устройства в университет, они просто не успевают сформироваться. А те, кто уже состоялся, зачастую «скупаются» ведущими столичными университетами. В результате чего сильные и богатые вузы становятся еще сильнее, а региональные рискуют остаться обескровленными.

В этом плане мне импонирует американская система драфта молодых и перспективных спортсменов в ведущие клубы. В ней право первого отбора имеют далеко не лидеры. Таким образом поддерживается общий высокий уровень всей спортивной лиги, хоть и с некоторым ущербом для ведущих. Действительно, кто бы смотрел спортивные трансляции, когда результаты матчей были бы предрешены заранее. А так у каждого клуба есть возможность стать лидером. Думаю, в отечественную систему высшего образования можно позаимствовать некоторые полезные элементы западной профессиональной спортивной культуры. Ведь одна из самых главных проблем наших университетов — неравномерное территориальное развитие: где-то густо, а где-то пусто.

«Необходимо отметить, что в нашей стране есть вузы, реализующие подход планового развития по заранее определенным показателям. Но, к сожалению, таких меньшинство» Фото: «БИЗНЕС Online»

О гонке показателей для места вуза в «списке почета»

Необходимо отметить, что отечественная высшая школа (в отличие от зарубежных университетов) использует иные подходы в реализации эффективных контрактов. Основное отличие заключается в том, что в наших университетах в основном практикуется так называемая гонка показателей, мотивирующая к максимальному росту показателей развития. Основной принцип: «Бери больше, бросай дальше». Такой подход позволяет достаточно быстро нарастить показатели университета, но вот их качество под большим вопросом.

Ситуацию можно рассмотреть на примере публикационной активности в ведущих журналах и их цитировании. С тех пор как была запущена программа повышения конкурентоспособности «5–100», отечественные вузы бросились всеми возможными способами наращивать количественные показатели по публикациям и цитированию. Отмечу, что с цитированием в ведущих научных журналах у наших университетов всегда были проблемы. Так вот, в ход пошли все методы (в том числе и не совсем этические) — договорные цитирования и покупные публикации.

Некоторым представителям академического сообщества настолько понравилась неплохая ежемесячная надбавка, что с каждым годом гонка публикаций и цитирований все росла и росла, а их качество постоянно падало. В какой-то момент (около 7–8 лет назад) появилось ощущение, что некоторые региональные вузы могут по наукометрии дотянуться до мировых грантов. Это было только ощущение, вскоре стало понятно, что чудесным образом возросшие публикационные показатели оказались накрученными в третьесортных платных журналах. Дошло до того, что некоторые особо «продвинутые» вузы скупали на корню целые выпуски. Правда, международные базы Sc и WoS достаточно быстро отреагировали и исключили их из своих стройных научных рядов.

В такой ситуации ни один вуз не может прогнозировать свои показатели ни в тактической, ни в стратегической перспективе. Это означает только одно — гонка должна продолжаться постоянно. И поддерживает эту гонку эффективный контракт, в основе которого лежит принцип «кто больше». К сожалению, такой экстенсивный путь развития, нацеленный исключительно на наращивание количественных, но никак не качественных научных показателей, не может дать надежного и прогнозируемого результата — высокого места в рейтингах. А ведь именно место в «списке почета» является причиной этой безудержной погони.

Необходимо отметить, что в нашей стране есть вузы, реализующие подход планового развития по заранее определенным показателям. Но, к сожалению, таких меньшинство. Для практической реализации этой стратегии основные показатели развития, в том числе и наукометрические, должны быть заранее определены и заложены в эффективный контракт с преподавателями. В этом и выражается коренное различие двух систем KPI.

«В последних программах развития жестко обозначены возрастные показатели — до 39 лет включительно. Значит, нужно всеми правдами и неправдами стараться «омолодить» ППС, который с каждым годом становится все старше и старше» Фото: © Виталий Аньков, РИА «Новости»

О возрастном цензе преподавательского состава

На что еще, кроме публикационной активности и цитирований, обращают внимание в наших университетах? Как правило, на то, что указывает учредитель образовательной организации. Несмотря на то что федеральное министерство, напротив, старается направить подведомственные учреждения на самостоятельное определение хотя бы части своих стратегических направлений развития, далеко не у всех вузов есть желание делать хоть что-либо своими силами.

Отсюда же и возрастные показатели ППС в российских университетах. Удивительно, но с высшей школы требуют омоложение в ситуации, несмотря на то что молодежь не стремится делать свою карьеру в академической среде. В последних программах развития жестко обозначены возрастные показатели — до 39 лет включительно. Значит, нужно всеми правдами и неправдами стараться «омолодить» ППС, который с каждым годом становится все старше и старше.

Меня очень удивляет возрастной показатель в эффективных контрактах, например, заведующих кафедрами или деканов. Каким образом обозначенные категории сотрудников могут напрямую повлиять на омоложение своих коллективов в ситуации общей тенденции нежелания молодого поколения посвящать свою жизнь преподаванию и науке? Такой подход похож на попытку всей системы высшего образования и руководства вузов скинуть очень сложную и не имеющую тривиального решения проблему «с глаз долой», на более низкий управленческий уровень.

Еще один показатель — инновационная деятельность

Продолжая рассматривать показатели эффективных контрактов вузовских преподавателей, мы встречаем те, которые связаны с инновационной деятельностью и доходами от НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). В первом случае речь идет о патентах и значительно реже о лицензионных договорах, а во втором — о хоздоговорных работах, а также средствах, полученных в качестве государственной грантовой поддержки.

Патенты являются традиционным показателем инновационной деятельности университетов. Их количество важно для внутреннего рейтингования. К сожалению, в большинстве отечественных вузов патенты существуют только ради показателей и ничего полезного для общества не представляют. Несмотря на многочисленные попытки привить в академической среде дух предпринимательства, он почему-то не хочет никак «прижиться». Поэтому в большинстве случаев наличие лицензионных договоров в университетах свидетельствует лишь о мастерстве сотрудников, отвечающих за отчетность.

Иными словами, «востребованными» результаты интеллектуальной деятельности становятся, как правило, на малых инновационных предприятиях, аффилированных с вузами. Я ни в коем случае не хочу критиковать нашу высшую школу — университетам просто ставят такие условия, в которых сотрудникам приходится имитировать несвойственные им виды деятельности.

Научно-исследовательские работы в эффективном контракте прописать не получится

С НИОКР дела обстоят еще более неоднозначно. На протяжении многих лет вузовские сотрудники делились на тех, кто может заработать на своем научном направлении, и тех, кто не может или не умеет этого делать. Разумеется, на заре эры эффективных контрактов университетское руководство начало активно внедрять в квалификационные требования к ППС показатели, связанные с привлечением внебюджетных средств. Но 27 декабря 2022 года появилось письмо №МН-20/5073-ПК «О пересмотре системы оценки», где четко и однозначно говорится:

«Обеспечение выполнения показателей „Объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника“ и „Доходы образовательной организации от выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в расчете на одного научно-педагогического работника“ относятся непосредственно к вопросам деятельности руководителей образовательных организаций высшего образования, подведомственных минобрнауки России, и их заместителей. Обеспечение выполнения вышеуказанных показателей руководителями образовательных организаций высшего образования и их заместителями не может быть прямо переложено на научно-педагогических работников таких организаций, в том числе путем прямого включения в трудовые договоры в качестве показателей и критериев оценки эффективности их труда. В противном случае представляется, что это ведет к возложению на научно-педагогических работников несвойственных им функций».

И университетское руководство оказалось в совершенно двусмысленной ситуации. С одной стороны, нужно зарабатывать внебюджетные средства, а с другой, оказалось, что традиционные методы кнута к ППС применять уже нельзя. В соответствии с этим письмом ректор и проректор по науке должны самостоятельно обеспечивать привлечение внебюджетных средств. А теперь стоит посмотреть на личности этих руководителей и оценить, насколько они способны это выполнить.

Во многих вузах ректоры и проректоры являются параллельно еще и заведующими кафедрами. Так вот, стоит обратить внимание, много ли хоздоговорных работ реально выполняется на этих кафедрах, или, может быть, при ближайшем рассмотрении окажется, что речь идет о каких-то грантах, распределение которых находится в частичной зависимости от обозначенных руководителей. Поэтому сейчас на вопросы привлечения преподавателями внебюджетных средств вузовское начальство смотрит достаточно либерально, ведь министерское письмо никто не отменял.

***

Мне представляется, что эффективный контракт был задуман не только и не столько как средство давления на ППС, а скорее как инструмент долгосрочного развития, обеспечивающий регулирование нагрузки и поощрения достижений сотрудников. Вопрос лишь к реализации этих механизмов и к тем, кто и как его использует. Ведь университет — это не корпорация с жестко регламентированными целями, задачами и протоколами, а сообщество ученых-преподавателей и студентов, сохраняющих и приумножающих знания и формирующих новые смыслы. И в этой среде достаточно сложно запланировать открытие в конкретный день и час, как, например, барон Мюнхгаузен планировал подвиг после обеда.